Локальная оптимизация — один из самых частых инструментов эффективных менеджеров. Благодаря которому из благих намерений складывается дорога к банкротству.
Локальное «улучшительство» опасно, ведь каждый раз бизнес рискует выкинуть из стенных часов с кукушкой стрелки: с точки зрения механизма они делают бесполезную работу, создавая только избыточное давление. А потом уберут и кукушку, потому что она из-за ребалансировки начинает петь не вовремя. Оставшиеся элементы между собой будут весьма гармонично взаимодействовать, только для конечного пользователя от этого не будет никакой пользы.
В этой небольшой статье я приведу несколько случаев в бизнесе и не только, когда локальная оптимизация принесла вред. Когда решения о том, чтобы причинить эффективность одному отдельно взятому элементу, в итоге создавали проблемы.
Смело делитесь этими краткими историями с эффективными менеджерами, чтобы на этих примерах показывать опасность их «решений по оптимизации». А если у вас есть свои — оставляйте, пожалуйста, в комментариях.
Добавлю, что эти истории вырезал из другой готовящейся публикации: о вреде оптимизации ФОТ и штатной численности. Чтобы не отвлекали. Плюс, там и так уже больше 30 минут чтения получается.
Остров Маккуори
Вулканический остров Маккуори находится на юге от Новой Зеландии и будет нашим первым примером, что локальной оптимизацией легко можно нарушить баланс, а восстановить — и вовсе невозможно.
60 лет назад борцуны за природу забили тревогу: на острове развелось очень много кроликов, которые мешали гнездованию морских птиц. Сперва 15 лет пытались аккуратно противодействовать этому не самым действенным вирусом, но потом переключились на более смертоносный вариант. За следующие 10 лет популяция кроликов уменьшилась в 10 раз. Теперь уже оставшиеся без еды дикие кошки обратили свой взор на птиц.
Борцуны за природу теперь решили бороться уже с кошками. Сперва истребляя ядом всех кошек, мышей и крыс, а потом и отстрелом. Победа? Нет. Остров Маккуори начали покрывать водоросли, чьё распространение ограничивали ранее грызуны.
Теперь у борцунов с природой новый враг и новая схватка. Правда, первые результаты говорят о том, что уничтожение водорослей приводит к ухудшению плодородности почвы, уменьшению разнообразия и снижению интереса птиц к гнездованию.
Уверен, что оптимизаторы точно что-то придумают и найдут решение этой локальной проблемы.
Чятики поддержки
Вас тоже раздражают чатики поддержки? Все эти типовые ответы, одинаковые вопросы, сотрудники поддержки, которые не способны читать обращение длиннее 10 слов. Но стоит отвлечься, в чатике оказывается уже новый сотрудник поддержки, и цикл вопросов повторяется?
Раньше же было намного лучше. Раньше у сотрудника был стабильный хороший оклад, он заходил в чат, разбирался и помогал до победного. А сейчас у них голый оклад и набор показателей, на котором строится «мотивация». Чем больше активность, тем выше премия. Среднее время на ответ в чате тоже теперь лимитируется, чем дольше, тем меньше премия. И чем в большем числе чатиков отметился, тем выше оплата.
У поддержки просто нет времени читать чатик, проверять логи или вдумываться в происходящее. Потому их новая «мотивация» выглядит так: пришёл, влепил типовой вопрос-ответ и побежал дальше. И если три сотрудника подряд не угадали с подходящим ответом, то уже четвёртый полезет разбираться, поможет, испортит свои метрики и побежит их исправлять, разбрасываясь в чатиках случайными быстрыми ответами.
И получается, что получается. Что качество поддержки упало, раздражение клиентов растёт, а средняя стоимость решения одного вопроса даже увеличилась. Зато оптимально, ведь что может быть лучше третьего «Я сейчас разберусь в вопросе и к вам вернусь» за вечер?
Запрудили
Конденсаторы турбин энергетической станции обычно охлаждаются водой специально спроектированного пруда. Пруд забирает избыточное тепло и нагревается. Его охлаждение происходит благодаря испарению воды и работы специальных брызгальных устройств.
Летом возникают трудности — пруд банально становится горячее и хуже охлаждает, потому возникают потери на самой энергостанции из-за недостаточной эффективности конденсаторов.
Раз амплитуда нагревания пруда уменьшилась, на одной из станций, название не буду упоминать по понятным причинам, решили пруд увеличить: добавить ещё воды.
Получили 2 неожиданных результата:
🔥температура воды только выросла, потому что были нарушены условия перемешивания воды
🔥выросла концентрация тяжёлых металлов в рыбе, из-за чего было оштрафовано местное рыбхозяйство.
Ок, чтобы решить эти проблемы, пруд связали с соседней рекой. Концентрация уменьшилась, условия перемешивания воды были восстановлены, получили 4 новых неожиданных результата:
🔥объём пруда начал активно уменьшаться из-за приносимого из реки ила
🔥рыбы стало меньше
🔥конденсаторы турбин стали обрастать водорослями и ракушками и прочим неофисным планктоном, получившим распространение из-за уменьшения численности рыб
🔥 теплообмен ухудшился ещё сильнее.
Кейс не может быть разрешён, пока фокус сделан на устранении локальных проблем и на достижении локальных максимумов.
Концерт
Локальная оптимизация наглядно из «42 историй для менеджера» Генри Минцберга
Студенту MBA дали исследовать концерт симфонического оркестра. Его основные выводы:
🎹Все 20 скрипок играют одни и те же ноты. Сократить
🎹Некоторые пассажи повторяются многократно. Урезать
🎹4 гобоиста долго простаивают. Перераспределить работу равномернее
🎹Используется устаревшее оборудование: 1 скрипке больше 100 лет. Заменить на новое
🎹Игра 1/32-х нот слишком утомительна. Убрать.
Данные рекомендации позволяют ужать время концерта с 2 часов до 12 минут. Значит, отпадает надобность в антракте.
И от себя добавлю: можно устраивать не 3 концерта в день, а 15.
Boeing и 737 Max
9 женщин могут родить за 1 месяц, если нанимать на такой проект профессионала с подходящим опытом, квалификацией, компетенциями и беременностью на 8-м месяце. Но в бизнесе такой приём не прокатит, хотя многие пытаются.
В декабре 2010 года Airbus публично объявил о запуске своего Airbus 320 Neo. Эта улучшенная версия А320 имела новые двигатели с пониженным на 15% расходом топлива, увеличенное багажное отделение, улучшенную шумоизоляцию и систему очистки воздуха, снижение расходов на обслуживание и много прочего. Рынок радостно встал в очередь за покупкой этой модели.
Boeing хотел выпустить свою замену 737 ещё с 2006 года. Но до анонса 320 Neo в этой задаче даже конь не валялся. И чтобы не догнать конкурента в этой гонке поставил себе задачу выпустить новый самолёт не за 6 лет, а за 4 с половиной. И вместо создания новой модели занимались локальной оптимизацией старого. Итоговый 737 Max получился настолько противоречивым, что сам сотрудники Boeing описали его так: «Этот самолет проектировали клоуны под руководством обезьян». Увы, но эта локальная оптимизация породила и критические риски:
🧨чтобы заявить о том, что 737 Max будет расходовать топливо ещё экономичнее, чем у 320neo, были поставлены более мощные и крупные двигатели
🧨из-за увеличения размеров пришлось двигатели вынести вперёд и закрепить выше
🧨это привело к увеличению носовой стойки самолёта на 20 сантиметров
🧨в итоге подъём самолёта на определённый угол потоки воздуха начинали задирать нос ещё выше, что создавало риск потери контроля
🧨для противодействия внедрили автоматизированную систему маневрирования «MCAS», которая бы «подруливала» самолёт в обратную сторону
🧨никому об этом из клиентов не сообщили.
Итогом такой оптимизации стали 2 катастрофы в 2018 и 19 годах. Оба самолёта разбились, погибло более 300 человек.
Поспешили. Не насмешили.
Оптимизация резервов
Локальная оптимизация уничтожает резервы системы.
Приходит такой эффективный менеджер и видит: на его участке 7 бухгалтеров, из которых по метрикам 5 человек работают с загрузкой в 80%, а ещё 2 дорогостоящих — с загрузкой в 50%. И локально оптимизирует 2 последних бухгалтеров, распределяя их загрузку между остальными, обеспечивая 100% загрузки. Но подходит время сдавать баланс, и выясняется, что собирать баланс некому: все уже в полях. Да и их компетенций не хватит.
Или происходит какой-то кризис, и возникает необходимость меняться, а у компании не находится резервов, чтобы просто отреагировать на него: все и так работали с загрузкой в 100%.
Конечно, поначалу получается разрулить ситуацию за счёт переработок и выгорания сотрудника и выжигания его батарейки. Вот только пару таких кризисов, и сотрудник уже ни на какие изменения не способен: ведь передышку «эффективные менеджеры» не дают. И компания превращается в неуправляемый снаряд. Ничем хорошим это не заканчивается.
Современные технологии
Современные телефоны наглядно демонстрируют, как локальная оптимизация может повредить работе всей системы:
🧨Да! Мы уменьшаем толщину корпуса, чтобы телефон смотрелся более стильно. Но! Туда не помещаются ёмкий аккумулятор и система охлаждения. А ещё выпирает камера.
🧨Да! Мы сделали специальный накладной вентилятор, чтобы охлаждать ваш телефон и он не подрабатывал зимой вместо обогревателя. Но! Телефон с ним становится неудобным и безразмерным куском кирпича, который ещё быстрее разряжается
🧨Да! Мы сделали отличный пауэрбанк, чтобы вы могли не сидеть всю жизнь у зарядки, а могли успеть выбраться от одной розетки до другой. Но! Носить и заряжать всё становится в разы неудобней, а забыть что-то ещё легче.
🧨Да! Мы делаем специальный чехол или заднюю панель, чтобы защитить камеру. Но! Корпус в итоге становится ещё толще.
🧨Да! Зато мы сделали эту панель или чехол стильной и красивой. Но! Он быстро пачкается, легко царапается и мгновенно теряет товарный вид.
И всё это вместо того, чтобы увеличить корпус на 2-5 миллиметров, поместить в нём адекватный аккумулятор, внятную систему вентиляции и нормальную камеру.
Впрочем, всё это легко объясняется желанием продать комплектующие втридорога. Оптимально? Да! Эффективно? Да! Справедливо? Да?
Урезали косты
Любопытную аналитическую ошибку описывает Ричард Румельт во «Взломе стратегии».
Международный холдинг Multiplant, под управлением которого находится 63 предприятия. Они локально производят и так же локально продают некоторые товары. Руководство озадачилось вопросом улучшения результатов и внимательно изучило себестоимость производства: значения для одинаковых позиций на разных фабриках различались в 2 и более раз. По итогу запустили программу оптимизации расходов на самых затратных предприятиях, которая за несколько лет не принесла существенных улучшений результатов.
Только после этого анализировать стали не себестоимость, а маржинальную доходность. И выяснилось, что высокая себестоимость «соседствовала» с высокими ценами в странах «Золотого миллиарда», что давало на выходе хорошую доходность. И что фокусироваться надо не на урезании расходов на конкретных фабриках с высокой себестоимостью, а на управлении доходностью по отдельным позициям на большинстве фабрик. И только после этого Multiplant получила улучшение результатов.
Любопытно, что в качестве информационной системы Multiplant выбрала себе SAP. При внедрении которой разнесла в разные инфопространства и не скрестила между собой данные о выручке своих фабрик и их расходах, а объединяла их только на самом верхнем уровне. Ещё один пласт оптимизации. Она, к сожалению, очень часто не приходит одна.
О деградации аэропортов в России
В этой истории мы с вами перенесёмся в Южногорск, небольшой региональный центр. 1996 год, некий Михаил Переделкин успешно приватизировал сразу несколько предприятий, в том числе и местный аэропорт.
Аэропорт до недавнего времени выполнял социальную функцию, потому прибыли не приносил. Но наш Михаил Переделкин уверен, что в руках твёрдого хозяйственника он может приносить состояния. Удачное расположение, регулярное сообщение с 40 аэропортами, включая 10 заграничных, более 120 вылетов в сутки, отличный старт. Самое время оптимизировать экономику, поднять цены на обслуживание самолётов процентов на 20 и начать зарабатывать.
Первыми к мистеру Переделкину пришли новые владельцы небольших самолётов. Для их «кукурузников» рост расходов на обслуживание в аэропорту вынудил поднять цены на билеты вдвое. Их клиенты посмотрели на это и частично пересели на автобусы и перекладные: сильно дешевле и тоже удобно.
«Невыгодными — значит, невыгодными, вы просто не можете вписаться в рынок», — Переделкин отправил посетителей восвояси. К чему все эти мелкие самолёты? Только возни с ними. Лучше сфокусироваться на больших и красивых самолётах. Вот только наш новоявленный олигарх не учёл, что с уходом «кукурузников» ушла и их часть маржи, которая закрывала часть постоянных расходов. Что же, пришло время ещё раз поднять тарифы на обслуживание ещё на 20% просто для того, чтобы выйти в ноль.
На этот раз к Михаилу пришли владельцы больших и красивых самолётов региональных авиалиний. Раньше часть их пассажиров регулярно перебирались через Южногорск на природу с помощью «кукурузников», а теперь они сразу едут колёсным транспортом. А другие с новыми тарифами активно пересели на поезд, и региональные перелёты стали невыгодными.
«Верьте в рынок, он оставит только самых эффективных и прибыльных, а на ваше место придут новые собственники,» — ответил им Переделкин и отказался понижать тарифы. Так из Южногорска ушли и регионалы. А следом — и часть маржи.
Михаил собрался, было, сфокусироваться на обслуживании федеральных авиакомпаний и международных перелётов, вот только им уже диктовать условия и поднимать тарифы он был не в силах. А те посмотрели на ситуацию, увидели, что в Южногорске больше нет ни регионалов, ни кукурузников, организовали все перелёты через Мск, а Переделкину оставили в обслуживание только пару рейсов в неделю. Разве что помогли получить небольшую субсидию, чтобы совсем не потерять аэропорт. Так и сидит Михаил Переделкин в аэропорту Южногорска.
И это ему ещё повезло: из 1450 аэропортов благодаря локальной оптимизации до 2024 года дожило немногим более 200.
Я тебя породил… так в долгий путь на долгие года
Отдельного внимания заслуживает случай, когда Dell отступила от своей стратегии.
В середине 90-х одна компания с Тайваня предложила Dell свои услуги не только в производстве материнских плат, но ещё и в сборке компьютеров. Расценки были выгодны, так что решение было положительным.
Позже эта же компания с Тайваня предложила выполнять за Dell ещё и координацию локальных производителей и всю внутреннюю логистику. Условия опять были выгодны, так что решение снова было положительным.
Вот только после этого их сотрудничество было недолгим. Как только тайваньская компания набралась опыта, она вышла на рынок поставок компьютеров как самостоятельный игрок. Эту тайваньскую компанию мы теперь знаем под названием Asus.
Dell же быстро извлекла уроки из своих ошибок и больше никогда не отдавала на аутсорсинг свою главную компетенцию: координировать множество контрагентов.
Как погорели бережливые японцы
Тридцать лет назад бережливое производство не просто получило широкое распространение в Азии, оно стало доминировать в Японии. Его суть — выстраивание экономного производства без потерь во всех проявлениях. Корпорации ставили Lean production во главу угла и строили бизнес на этом, захватывая международные рынки. Но мировой кризис 90-х нарушил эту экспансию, потому что поставил вызовы, которые не решались вопросами бережливого производства. В итоге рецессия в Японии длится два десятилетия.
Многие японские компании продолжают фокусироваться на бережливом производстве, из-за чего страдают их маркетинговые усилия. Отсюда постоянные проблемы с ростом.
В ближайшее время здесь опубликую статью о вреде оптимизации ФОТ и штатной численности.
Там уже получается больше 30 минут прочтения, и она куда больше соответствует тому, что я здесь обычно публикую. А пока она готовится, можете ознакомиться с другими моими лонгридами:
Этот сборник историй, готовящийся лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм‑канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм‑канал.
