Бизнес полон «эффективных менеджеров» и их «лучших практик». Переработки, стресс, политика кнута без пряника, урезания зарплат и премий, обманы и подлоги. Эти практики распространены очень широко, хотя нет никаких доказательств, что они работают. В этой статье я с помощью множества исследований доказываю, что «эффективный менеджмент» серьёзно проигрывает гуманному подходу в управлении людьми.
Буквально: если начать относиться к сотруднику как к взрослому сознательному человеку, заботиться о нём, давать ему адекватную загрузку и дать возможность заниматься интересными для него задачами, платить справедливую зарплату, то и отвечать он будет как взрослый человек: ответственно и старательно иметь высокую производительность труда.
В общей сложности я разбираю 10 самых распространённых ошибок «эффективных менеджеров» и показываю их гуманные и более действенные подходы.
№1. Счастливый работник — счастливая компания
В “эффективном менеджменте” не принято волноваться о счастье сотрудника, о его удовлетворённости работой. Более того, многие практики, в том числе те, о которых я расскажу ниже, приводят к тому, что компания регулярно давит на сотрудника, портит его удовольствие от работы и способствует стрессу. Исследования показывают, что такой подход в итоге только вредит долгосрочному успеху компании, который может быть достигнут только с помощью удовлетворённых сотрудников.
Об этом говорят 2 истории.
Первая в виде 🍀исследования от 18 апреля 2023 года «Predicting Bankruptcy: Ask the Employees». Оно выявило, что на основании измерения удовлетворенности работников можно предсказывать успех или банкротство компании. Причём намного раньше, чем найдётся отражение в отчётности.
Это исследование базируется на ежегодных рейтингах лучших работ Glassdoor, которые формируются на основе отзывов сотрудников о компаниях и формирует рейтинг лучших мест для работы.
Статистика показывает, что сформированный на основании рейтинга Glassdoor портфель акций лучших работодателей растёт быстрее S&P 500 в 2 раза. Повторю: лучшие работодатели растут быстрее 500 крупнейших компаний мира в 2 раза!
То есть, в бизнесе наблюдается ровно та же самая линейная зависимость между удовлетворённостью сотрудников и долгосрочными результатами компаниями. И потому для любых компаний, претендующих на лидерство в отрасли жизненно важно сочетание высокой организации, выдающихся компетенций и высокого уровня счастья сотрудников. Вот только для компаний в кризисной ситуации и не желающих там оказаться вопрос повышения удовлетворённости сотрудников не менее актуален.
«Успешный успех» компаниями достигается только с помощью счастливых работников
И вторая. 🍀В 2022 году в MIT Sloan management review опубликовали результаты 5-летнего исследования американских военных “Top Performers Have a Superpower: Happiness”. В нём указывается, что разница в продуктивности между счастливыми и несчастливыми сотрудниками достигает 4 раз.
И счастье сотрудника будет постоянно падать по мере того, как он сталкивается со случаями, когда:
🧨его зарплату оптимизируют;
🧨нагрузка сотрудника растёт без роста оплаты труда
🧨как он постоянно перерабатывает
🧨работника обманывают, а обещания не выполняют
🧨его не ценят и так далее.
А следом будет падать и его продуктивность. Причём в итоге даже в большей степени.
Ни разу я не видел исследования, где бы говорилось, что обманутые рабы с зарплатой в плошку риса в день были бы сколь-либо продуктивны. Наоборот, любой регресс в условиях работы сотрудника согласно исследованиям приводил к потерям для бизнеса. Причём в большем объёме, чем была достигнута изначальная экономия.
Счастливые сотрудники более продуктивны, ответственны и лучше вовлечены
№2. Переработки и выгорание — зло
Переработки — не только регулярная практика, но и один из актуальных трендов. То о необходимости длительного труда по 12 часов заявляет Илон Маск в унисон с властями самых разных стран, то в сети появляется флешмоб «SleepWhereYouWork». Об увеличении среднего времени работы в Кремниевой долине говорит и свежая книга Кэролин Чен «Work pray code». Повсеместно звучит, что нужно работать больше.
Вот только в большинстве случаев переработки вредны. В долгосрочной перспективе все переработки вредны.
Когда компания в первый раз прибегает к переработкам, она может достичь хороших результатов. Несколько случаев применения такого инструмента, и его применение входит в рутину. Да и у сотрудников возникает ощущение, что они успевают больше. Проблема в том, что небольшой период избыточного или неструктурированного рабочего времени приносит какую-то пользу, а длительный — изматывает мотивацию сотрудников, снижает их производительность труда и бьёт по результатам самой компании.
Это подтвердили множественные исследования: и 🍀Business Roundtable в 1980, и 🍀Марион Коллевет с Яном Зауэрманном в 2017, и 🍀Британский медицинский журнал в 2015, и даже 🍀полковник армии США Грегори Беленький в 1997.
Эти исследования сходятся в том, что эффект от переработок достигается только в первые 4 недели, после чего резко падает. Если переработки продолжаются ещё 4 недели, компания уже проигрывает в результатах сценарию, в котором она просто придерживается 40-часовой недели. Даже несмотря на то, что у руководства и сотрудников может оставаться ощущение, что они успевают больше, чем раньше, они уже работают хуже.
Из превеликого множества исследований, которые говорят о негативном влиянии переработок (🍀🍀🍀Bacharach et al., 1991; Rai, 2010; Dasgupta, 2012; Azeem et al., 2014, Buckingham, 2004, Fogarty et al., 2000; Murtiasri, 2007; Utami and Nahartyo, 2013; Budiasih, 2017; Trisnawati et al., 2017; Fieyatiwi et al., 2019; Yurur and Sarikaya, 2012; Yongkang et al., 2014; Satrini et al., 2017; Yo and Surya, 2015; Atmaja and Suana, 2019; Sarwita and Sopiyan, 2017; Kusuma, 2018; Romadhoni et al., 2015.) только в 1 исследовании обнаружилась неожиданная положительная взаимосвязь между выгоранием и ростом эффективности: среди медицинских сестёр. В условиях жёсткого стресса они фактически страдают деперсонализацией, теряют эмпатию и занимаются только лечебным процессом. Во всех остальных исследованиях сотрудники теряли свою эффективность из-за переработок и выгорания.
Если в вашей компании более 2 месяцев переработок – значит, ваши сотрудники работают с пониженной эффективностью, и вы уже вредите сами себе
Но даже краткосрочные и слишком интенсивные переработки оказываются неэффективными.
🍀Исследование 2014 года Университета Стэнфорда “The Productivity of Working Hours” установило, что продуктивность работы после 50 часов в неделю критически падает, а после 55 часов и вовсе начинает съедать нашу эффективность. То есть, уже за 4 недели работы по 60 часов продуктивность оказывается хуже, чем 4 недели по 40-45 часов! И в том же исследовании было установлено, что отсутствие 1 полноценного выходного дня с полным отвлечением от работы в итоге даёт производительность труда на 10% меньше, чем если бы это же рабочее время было распределено на 6 или даже 5 рабочих дней.
Здесь ещё можно вспомнить 🍀исследование Кембриджского Университета 2022 года, которое установило, что и для компаний, и для сотрудников выгодно работать всего 4 дня в неделю. Полгода исследования, 61 компания и 2900 сотрудников. Компании за это время приросли в выручке на 35% в среднем, прибыль выросла. С другой стороны, 70% работников перестали ощущать себя выгорающими, 40% отметили снижение стресса, желание уволиться ушло у 57% сотрудников. 92% компаний подтвердили, что сохранят такой режим и в дальнейшем. До этого подобные эксперименты в меньших объёмах и с тем же результатом проводились в США, Бельгии, Шотландии и Ирландии.
Впрочем, профиль компаний не покрывает всех отраслей, да и само исследование хорошо бы повторить для верности на более длительной перспективе, так что здесь стоит говорить о возможном положительном эффекте для многих отраслей, но не для всех.
🍀Целая серия исследований (Deloitte, American Psychological Association, Mental Health UK, McKinsey Health, Qualtrics и прочие, 2021-23) показала, что от 60 до 80 процентов работников сталкиваются с выгоранием в рамках текущего рабочего места, частично или полностью. При этом 44% сотрудников испытывают высокий уровень стресса на ежедневной основе, а 35% — заявляют о высоком уровне выгорания (Gallup). Можно было бы говорить о том, что это всё жалобы и ерунда. Но нет, мужчины хотя и на четверть реже женщин жалуются на выгорание, но почти в 3 раза чаще испытывают инсульты, инфаркты или даже умирают прямо на рабочем месте. Так что многие ещё даже не осознают серьёзности этой проблемы.
Выгорание — это серьёзно. Переработки переоценены
№3. Умеренная мотивация лучше высокой
Есть у эффективных менеджеров такая привычка: любые промахи в организации и выстраивании процессов и проблемы в коммуникации решать с помощью высокой мотивации. Дал зарплату поменьше, а премию побольше — сотрудник радостно побежал причинять компании успешный успех. Якобы. В реальности как раз наоборот.
🍀Исследователи Женевского университета более века назад провели занятный эксперимент.
Сперва они обучили мышей выполнять некоторые упражнения. Затем — облизывать носик, чтобы получить каплю воды. И уже после изучали, как те способны выполнять разные задания в условиях разной мотивации.
В условиях сильной жажды мыши постоянно облизывали свой нос, их производительность труда была крайне низка. Гипермотивация приводила к избыточной стимуляции нейронов коры головного мозга, что ухудшало и координацию действий, и сфокусированность на упражнениях.
В условиях избытка воды сигналы к упражнениям рождали в мозгу мышей слишком слабые сигналы, хотя точность выполнения была наивысшей. И результаты были немногим лучше, чем при гипермотивации. И только при умеренной мотивации достигались самые лучшие результаты.
На людях такие эксперименты тоже проводятся, просто не формализуются как исследования. Потому для людей есть эмпирически установленный закон, закон Йеркса-Додсона: люди достигают наивысших результатов в условиях умеренной мотивации.
Буквально по классику. Деточка, все мы немного мыши, каждый из нас по-своему мышь.
И здесь стоит сказать о ещё одном негативном влиянии высокой мотивации. Множественные исследования (🍀🍀🍀Barrick’s, 1989; Bacharach et al., 1991; Fogarty et al., 2000; Murtiasari, 2007; Dasgupta, 2012; Afrizal et al., 2014; Poniasih and Dewi, 2015; Tziner et al., 2015; Wibowo et al., 2015; Yo and Surya, 2015; Yuliastini and Putra, 2015; Purwanti and Triastity, 2017; Trisnawati et al., 2017) отчётливо говорят, что сочетание высокой мотивации и удовлетворения от работы очень часто приводят к тому, что люди незаметно для себя доходят до критических уровней выгорания, вплоть до сложных форм депрессии, психических, психосоматических и прочих болезней.
Работники просто не ощущают, как перерабатывают, выгорают и доводят себя в итоге до истощения. Крайне характерная история для многих сотрудников стартапов и работающих на износ сотрудников ИТ.
Для бизнеса это буквально означает, что сотрудник в один момент фактически перестаёт работать и роняет свою производительность в разы, для многих случаев это критический риск, то самое проявление “bus-factor”.
И серьёзно уменьшает этот риск пониженная мотивация в сочетании с удовлетворением от работы: сотрудник хорошо и качественно трудится, но не доводит себя до изнурения.
Высокая мотивация уступает умеренной. Сотрудник должен быть заинтересован в успехе, но не гореть этим, тогда он работает лучше всего
№4. Стресс подавляет
Кнут или пряник? Кнут проще, быстрее, люди опять же лучше начинают работать. А пряник вредно, денег стоит, может спровоцировать диабет, да и сытый работник хуже работает. Примерно это подразумевается многими эффективными менеджерами, когда речь заходит о мотивации.
И здесь нужно сделать небольшое объяснение, почему в принципе эти порочные практики сохраняются и даже самовоспроизводятся.
Постоянный рост объёмов глупости в менеджменте вызван эффектом Хоторна.
В серии оригинальных экспериментов 1924-1932 годов улучшение освещения привело к тому, что сотрудники начали лучше работать. Временно, но лучше. Но ухудшение освещения привело к такому же результату! И это изменение авторы исследования объяснили тем, что сотрудникам льстит внимание со стороны руководства.
Критики нашли другое объяснение: в исследователях работники видели людей, которые собираются их сократить. И на всякий случай начинали работать лучше. Сложно не начать работать лучше, если оказываешься в фокусе внимания, и дело совсем не в лести.
Эффект Хоторна говорит, что в ответ и на действительно грамотные решения, и на всевозможную вытворяемую менеджером глупость большинство сотрудников на всякий случай начинают лучше работать. Чаще всего недолго, но лучше.
И получается шоу не хуже Монти Пайтона:
🧨Менеджер творит глупость, сотрудники реагируют кратковременным ростом производительности труда,
🧨счастливый менеджер убегает делиться историей об успешном применении этой глупости
🧨в его отсутствие производительность труда возвращается к обычному уровню или даже снижается из-за сохранения влияния глупости
🧨менеджер возвращается, видит это и снова начинает творить глупость, ведь она в первый раз сработала
🧨глупость снова срабатывает ещё и ещё раз, пока к ней не привыкают
🧨менеджер придумывает новую глупость. И объём творимой дичи только увеличивается.
Такую ситуацию даже представлять не нужно, достаточно вспомнить ваших самых «выдающихся» начальников или коллег по менеджерскому цеху. И добавить соответствующей музыки, например, из «The Benny Hill Show».
И теперь вернёмся к тому, как влияет стресс на сотрудников.
🍀В изначальном исследовании Йеркс и Додсон говорили не про мотивацию, а про “возбуждение”. В английском языке используется слово “arousal” — оно имеет более широкий смысл, чем только мотивация: как минимум авторами ещё подразумевалась негативная коннотация. Но последующие исследования чётко показали, что как раз эти истории с давлением уже в среднесрочной перспективе не только не работают, но даже вредят. Потому уровень стресса сотрудника должен быть минимален. Чем стабильней его среда и меньше хищников, дедлайнов и прочих угроз его окружает, тем лучше он работает.
🍀Например, исследование Friedman и Förster 2001 года. Простенькая компьютерная игра-эксперимент. Маленькую мышку нужно вывести из лабиринта. Но одну группу подгоняла к результату электронная сова, а другой группе в качестве цели был нарисован кусочек сыра.
Группа с сыром достигала цель примерно на 50% быстрее. Даже если это были несколько пикселей, изображающих сыр. Наш мозг на уровне гормонов и реакций не очень умеет различать реальный мир и электронный, так что игра воспринималась студентами серьёзно.
Давайте вашим сотрудникам больше положительной мотивации. Сов и стресса хватает и во внешнем мире
P.S. Friedman, Förster — много любопытных исследований, очень рекомендую.
№5. Сокращения и оптимизации вредят бизнесу
Кажется логичной и очевидной мысль, что результаты бизнеса можно улучшить, если немного подрезать ФОТ: сократить людей или зарплату. Сразу достигается экономия, люди стараются, экономия мгновенная. Вот только в итоге очень быстро происходит падение производительности труда, а для её повышения необходимо, наоборот, нанимать людей. Это крайне неинтуитивная мысль, которая противоречит логике.
Не противоречит:
🍀Center for Economic Studies провёл исследование производительности труда в 140 тысячах компаний. И в 45% случаев рост производительности труда сочетался с ростом числа работников.
🍀Исследование American Management Association показало другую сторону этой медали: компании, запустившие программы сокращений улучшают свою прибыль и производительность труда лишь в 30% случаев. Что хуже — в 20% случаев после сокращений компании должны нанять даже больше людей, чтобы вернуться на старый уровень производительности труда.
🍀Wall Street Journal и вовсе обнаружил, что эффект от увольнения сотрудников длится едва ли 6 месяцев. И после этого компании только в последующие 3 года теряли в среднем 24% собственного капитала.
🍀Самое время вспомнить Генри Форда: «Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек — наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу».
В разделе “Булавочная фабрика” статьи “Как оптимизация зарплат вредит бизнесу, и что делать” я уже расписал наглядно, в чём скрывается механизм, потому остановлюсь кратко: с точки зрения производительности лучше разделить весь фронт работ разделить на 10 сотрудников, чтобы они производили 48 тысяч скрепок. А не на 8 сотрудников, чтобы они были перегружены, постоянно переключались между задачами, требовали более высокой квалификации (и ФОТ), а на выходе — производили 4.8 тысяч скрепок.
Сокращениями почти невозможно добиться экономии и роста производительности труда в среднесрочной перспективе. Организацией и наймом — можно
№6. Доверие “рулит”
Возьмите типичного эффективного менеджера и он вам расскажет, что люди глупы, много ошибаются и отлынивают от работы, их нужно постоянно контролировать и проверять. А часто он промолчит и не расскажет про то, что очень часто такой руководитель готов нарушать ранее достигнутые договорённости, если вдруг их цена кажется им неадекватной: напрямую он не скажет, что готов идти и обманывать своих сотрудников налево и направо, но при этом постарается уйти от выполнения своих обязательств, когда станет невыгодно.
И эта мысль популярна до сих пор, даже с учётом того, что ещё в 2009 году Оливер Уильямсон получил Нобелевскую премию за доказательство, что недостаток доверия увеличивает стоимость ведения бизнеса. То есть, доверие внутри компании между работниками и менеджерами в итоге понижает расходы и повышает выручку, а не наоборот.
В качестве примера возьмём одну из проблем в теории игр.
Дилемма заключённого — типичный пример противопоставления общих интересов и частных и игры с отрицательной суммой. Двое игроков могут договориться ради общего выигрыша. Но всё становится шатким, как только один игрок может предпринять действия в собственных интересах: он что-то выигрывает, а другой проигрывает ещё больше. И если оба преследуют шкурные цели, они в сумме достигают самых худших результатов.
В таких розыгрышах большая часть игроков отступают от общих интересов в пользу собственных.
Вот только если дилемму ставить перед участниками много раз, они возвращаются к стратегии сотрудничества, чтобы максимизировать общую выгоду в долгосрочной перспективе. Даже если это менее выгодно им в одной отдельно взятой игре. Именно этот 🍀эксперимент с игрой на реальные деньги поставил Рейнхард Зельтен и получил, что стратегии сотрудничества были самыми популярными.
Даже более того, в долгосрочной игре стороны выигрывают, если позволяют своим партнёрам иногда допускать случайные и вынужденные ошибки. Но категорически не прощает регулярные и тем более целенаправленные ошибки.
Так что если руководство жертвует долгосрочными интересами самого бизнеса и его сотрудников ради сиюминутной выгоды, то пусть не удивляется, что и работники вдруг начинают преследовать их собственные интересы. Доверие и адекватное отношение выгодно всем сторонам.
Если обманывать сотрудников и нарушать их интересы, они платят плохими результатами, буквально это гласит🍀 исследование 2022 года “Perceptions of Broken Promises in the Workplace”: обманутая сторона отвечает падением удовлетворённости, ухудшением результатов и более высокой текучкой. Причём, это и касается условий, и когда не платится зарплата, и приходится больше выполнять функций, и даже просто работать больше, чем договорились. Сотрудник в итоге хорошо чувствует, что его обманули, даже если нарушили только одну из частей договорённости.
Вообще, про доверие есть огромное число исследований, которые доказывают, что 🍀с ростом загрузки по задачам и времени без компенсации падает удовлетворение и вклад сотрудника в работу (Chambel & Fortuna, 2015; Kanwar et al., 2009). 🍀Что сотрудники готовы прощать случайные ошибки компании, но только случайные и быстро исправленные. Что осознанное нарушение обещаний компанией ведёт к ухудшению производительности труда сотрудника в любом случае, что проявляется в ухудшении работы и/или в более токсичном поведении сотрудника (Morrison & Robinson, 1997).
Доверительное партнёрство в итоге выгодно и компании, и сотруднику. Нарушение доверия и обман приводят к ухудшению для обеих сторон
№7. Низкая оплата труда вредит
Эффективные менеджеры любят оптимизировать ФОТ: увольнять людей, подрезать премии, этим они добиваются локальной выгоды. Вот только в итоге они теряют даже больше, чем выиграли в моменте.
У меня по этой теме есть большая статья на 60+ минут чтения под названием “Как «оптимизация» зарплат вредит бизнесу, и что делать”. Первая её половина описывает, как компании вредят себе, когда начинают оптимизировать фонд оплаты труда: когда не повышают зарплаты или понижают ниже инфляции, увольняют сотрудников или не ищут новых, а их задачи перераспределяют среди остальных работников. Я не буду здесь её повторять, лишь добавлю те исследования, что в ней не отражены.
Например, что 🍀у каждого сотрудника есть восприятие справедливости оплаты труда. И чем сильнее реальная зарплата ей уступает, тем меньше сотрудник получает удовольствия от работы и тем хуже он работает (например, Bewley, 1999). Причём, зависимость не линейная. Небольшой разрыв сотрудник готов и простить, но чем дальше — тем меньше он готов вкладываться.
Или 🍀эксперимент 2010 года “Do Wage Cuts Damage Work Morale? Evidence from a Natural Field Experiment” показывает, что урезание оплаты труда приводит к серьёзному падению производительности труда. И если компания недоплачивает сотруднику сравнительно долго, тот даже после возвращения оплаты труда на изначальный уровень, не поднимает свою отдачу до изначальной.
Схожие результаты достигаются и в других исследованиях: (🍀🍀🍀Mas, 2006; Krueger and Mas, 2004;Lee and Rupp, 2007; Howitt, 2002; Shapiro and Stiglitz, 1984; MacLeod and Malcomson, 1989): вслед за падением репутации компании в глазах работника в силу в том числе и “оптимизации” зарплат снижается и производительность труда.
Другие 🍀🍀🍀исследования направлены на изучение того, что происходит, если оптимизация ФОТ происходит в целом в отраслях или их лидерах. Например, что после кризиса 2008 года в Британии всего за несколько лет было самое серьёзное снижение реальных зарплат рабочих с начала XX века (Allen, 2013; Monaghan and Nardelli, 2013). И в итоге это привело не только к возникновению профсоюзов и учащению забастовок (Lange et al., 2015), но и к сокращению производительности труда (Cohn, et al., 2014) и к общему падению морали и выработки (Lee and Rupp, 2007); в том числе и из-за ухода квалифицированных сотрудников в другие отрасли. Так на выходе отрасль получила полное отсутствие сотрудников “за забором” и нулевую безработицу (Bazerra, etl al. 2016; Cohn et al., 2014; Smith, 2015).
Оптимизация фонда оплаты труда вредит бизнесу
№8. Гибрид и кабинеты вместо open space
Open space создавался для развития коммуникаций и роста рабочего сотрудничества. В идеальной картине мира эффективных менеджеров такие помещения должны были служить прозрачности контроля, повышению управляемости и производительности труда. Вот только по факту всё совсем наоборот.
Например, в 🍀2018 году гарвардские учёные Итан Бернштейн и Стивен Тёрбан провели исследование в 2 компаниях, которые готовились перевести сотрудников из классического офиса в open space. Сотрудникам выдали социометрические бейджи, которые записывали перемещения и фиксировали, кто, с кем, как часто разговаривал.
Исследование показало, что личное общение в open space сократилось на 70%. Что хуже – испортилась и личная сплочённость, так как личные переговоры почти обнулились, ведь теперь их слышали все. А следом –и деловые обсуждения трансформировались в переписку по почте. Если подспудно нельзя обсудить политику, игры и футбол, зачем, вообще, общаться живьём? И ухудшение деловой атмосферы и результатов — как вишенка на этом торте.
Open space не помогает ни коммуникации, ни продуктивности
Но дело в Open space не только в коммуникациях, но ещё и в том, что вокруг постоянно что-то происходит. Мы теряем 15-20% времени в среднем из-за отвлечений и переключения внимания. А отдельные сотрудники или представители некоторых профессий — даже больше. Именно это установил немецкий аналитический центр 🍀Next Work Innovation в 2021-22 годах. Почта, телефон, обращение коллег, посторонний шум, какая-то активность на заднем плане — что угодно может сбить концентрацию сотрудника и заставить его потратить лишнее время на повторное включение в задачу, а то и повторное её решение. И такие события происходят в среднем у работников 15 раз в час. Каждые 4 минуты!
🍀Профессор университета Калифорнии Глория Марк и вовсе установила, что после даже минутного отвлечения к решению сложной задачи человек может полноценно вернуться лишь спустя 20 с лишним минут!
Так что если вы хотите реально заняться продуктивностью сотрудников — забудьте про open space. Совсем. Организуйте перерывы в синхронизации корпоративной почты. Разграничьте время, когда к сотрудникам могут обращаться другие, очно или по телефону. Дайте сотрудникам хотя бы 3 часа в день на работу без перерывов, и вы только на этом выиграете минимум 10%.
А ещё лучше — и вовсе устроить 3 дня в неделю режим тишины, когда сотрудники уделяют внимание исключительно работе: никаких совещаний, звонков и даже чятиков по работе. В 2022 году в 🍀MIT Sloan Management Review опубликовали результаты исследования, которое показало, что производительность вырастала в эти дни на 60-75%.
Отвлечения съедают до 40% производительности труда
Аналогичные результаты с режимом тишины были достигнуты ещё в 1999 году в 🍀исследовании Harvard Business School. Но, видимо, тяга к open space и любви потрещать с сотрудниками по нескольку раз каждый день у менеджмента неискоренимы, потому в ход практика не пошла.
В последние пару лет многие компании постарались вернуть своих сотрудников в офисы, причём часто — строго на полное время. Вот только🍀в 2022 года ISG выяснил («The power of place»), что компании, которые инвестируют в гибридный формат работы, показывают рост выручки на 18,7%. И что оставшиеся в офисах компании имели падение выручки. Это исследование крайне обманчиво: на удалёнку и гибрид смогли перейти компании, кто в первую очередь выиграл от пандемии и изоляции, так что сама по себе эта статистика не показательна
🍀Но подоспело исследование LinkedIn: сотрудники на гибридном формате просто больше работают чистого времени, потому на 4% более продуктивны
🍀Впрочем, это касается в первую очередь сознательных и ответственных сотрудников. В Индии, например, данные «Working from Home, Worker Sorting and Development» говорят, что продуктивность дома на 18% ниже, чем в офисе. Но это опять же вопрос подбора: если вы нанимаете взрослых людей и относитесь к ним соответствующе, они отвечают вам дисциплиной и ответственностью
🍀Даже если сотрудники теряют в режиме гибрида в продуктивности, надо учитывать и выгоды компании. По оценке Global Workplace Analytics на каждом сотруднике США, работающем 50% времени на удалёнке, компании экономят более $10 тысяч ежегодно. Так что гипотетическое снижение продуктивности может быть скомпенсировано прозрачной и ощутимой экономией.
И вот что ещё надо учитывать при выборе между работой в офисе и частичной или полной удалёнкой:
🍀По данным Global Workplace Analytics сотрудники на удалёнке могут сэкономить от $600 до $6000 в год, что может восприниматься сотрудниками как дополнительный бонус. И если они его теряют… Люди не любят терять то, что имеют
🍀78% сотрудников в Великобритании нашли гибрид более комфортным для work-life баланса
🍀47% сотрудников улучшили своё благополучие, получив возможность работать из дома, установила Организация экономического сотрудничества и развития
🍀Возможность удалёнки и гибрид повышает привлекательность работодателя в глазах кандидата при найме и упрощает поиск сотрудников
🍀За счёт уменьшения загрузки многие компании смогли перебраться в более комфортные офисы, что облегило наём персонала по данным того же ISG
🍀Самый популярный формат офисов — open space — не только не повышает личное общение, наоборот, понижает его на 70% (см. Итан Бернштейн и Стивен Тёрбан)
🍀Люди в группе теряют в умении генерировать идеи («Productivity Loss in Brainstorming Groups»)
🍀По данным Envoy, 80% начальников, которые требовали работников вернуться в офисы в 2021-2023 годах, сожалеют об этом требовании и предпочли бы решить это иначе.
Если уж собираете сотрудников в офисе, выбирайте кабинеты и сочетайте с гибридным форматом
№9. Потребности работника важны
Сотруднику достаточно просто платить, а он уже должен делать то, что ему скажут — неоднократно слышал такое от самых разных “эффективных руководителей”. Вот только сотруднику важно не только получать адекватные деньги, но и удовлетворять свои потребности посредством выполнениях стоящих перед ним задач.
И 🍀исследования Harzer и Ruch 2012 и 2014 годов говорят напрямую: если сотрудник не удовлетворяет посредством работы хотя бы 4 своих потребности (любопытство, любовь к учёбе, храбрость, честность, доброта, скромность и так далее), он хорошо работать не сможет.
Отсюда вывод №1: когда люди имеют возможность удовлетворить 1-2 свои потребности непосредственно на работе, не будет счастливых работников, а значит — они будут иметь проблемы с дисциплиной, мотивацией и результатами. Тут лучше ориентироваться на практику, когда у сотрудника задачи направлены на удовлетворение 4-5 различных потребностей.
Вывод №2: за счёт перераспределения функций и задач между собой и подчинёнными, руководитель может сфокусироваться на том, что у него лучше всего получается, и на том, что даёт ему наибольшее удовлетворение. И с точки зрения оптимизации хороший руководитель может не только улучшать свой уровень счастья от работы, но и даже ухудшать. Например, я не получаю удовольствия от написания текстов, отчётов и аналитических записок (представьте себе). Но забираю эту задачу с подчинённого, взамен передаю ему задачу собрать презентацию, от чего он получает удовольствие. И число моих удовлетворённых потребностей падает с 7 до 6, а у сотрудника растёт с 2 до 5. Компания в выигрыше, хотя мой внутренний Альф и не доволен ухудшением качества жизни.
И вывод №3: в идеале на работе, в семье и в личном времени удовлетворяемые потребности должны быть разными.
С другой стороны, о необходимости разнообразить задачи сотрудника говорит нам и Дэвид Эпштейн в книге «Универсалы»: качественно наращивать компетенции сотрудник может только тогда, когда при в его работе и обучении помимо основных профессиональных сфер осваиваются смежные. Благодаря такому подходу сотрудник получает и больше шансов удовлетворить больше своих потребностей, и учиться будет с большим удовольствием. И как результат — улучшит и понимание своей работы, и производительность труда.
Распределение сотрудников по задачам с учётом их потребностей помогают им лучше работать и быстрей набирать компетенции
№10. Перерывы полезны
Сотрудник должен работать постоянно. Он не должен болтать у кулера, ему компания не платит за праздные разговоры, он должен быть вовлечён в работу по 60 минут в час, достаточно и обеда. Ещё одно распространённое заблуждение от эффективных менеджеров.
В действительности наилучшая производительность системы достигается, когда большинство, если не все её элементы оказываются локально неэффективными, загруженными едва ли на 70-90%, да ещё и регулярно простаивают. Именно эта практика обосновывается и в теории научной организации труда, и в японских кайдзенах с lean, и в TOC. И в итоге подтверждается высочайшей производительностью труда.
Здесь можно вспомнить традиционную байку о соревновании двух лесорубов, поспоривших, кто может больше срубить деревьев за день. Они разошлись на небольшое расстояние, чтобы слышать друг друга, и принялись за работу. Первое время они работали почти синхронно, пока топор второго лесоруба не замолчал: первый бросился махать топором с удвоенной энергией. Потом они работали вместе какое-то время, после чего второй топор снова замолчал на несколько минут. Так повторилось несколько раз. Первый лесоруб ощущал себя очень уставшим, но был уверен, что победит, потому что работал без перерывов. Каково же было его удивление, когда он проиграл. Второй лесоруб не просто отдыхал: он ещё и точил топор.
Перерывы нужны не только топору, но и людям. 🍀Исследования “Give me a break!” 2022 года в журнале PLOS one базируется на 22 различных экспериментах и напрямую говорит: перерывы в 10 минут каждый час с полным отвлечением от работы помогают от выгорания на работе. Причём после изнурительной работы, в которой сотруднику требовался высокий уровень концентрации, может понадобиться и больше времени.
Это же отлично синхронизируется с тем, что вовлечённые в сложные управленческие задачи сотрудники для сохранения своей свежести и качества решений должны работать по 30 часов. Просто для того, чтобы быть достаточно свежими, чтобы эффективно выполнять свои задачи, а не идти по пути наименьшего сопротивления, как это делают многие загнанные в угол сотрудники, не имеющие времени отдышаться.
Анита Такер в ходе исследования изучала работу 22 медсестер в 8 госпиталях на протяжении почти 200 часов. У её исследования есть 2 принципиальных вывода:
🦸Медсёстры — настоящие профессионалы в решении проблем, потому что должны разруливать ситуации «вне должностных инструкций» раз в 1,5 часа. Они находили потерявшиеся вещи, договаривались о том, чтобы взять «в долг до поставки» дефицитные полотенца или лекарства, помогали в синхронизации врачей или заменяли сломанное оборудование взятым из другого помещения (ад для материально ответственных лиц). При этом не бегали к начальству по каждому вопросу и решали всё сами.
Отлично функционирующая система? Увы, нет, об этом и говорит второй вывод Аниты Такер.
🦸Существующая система работы медсестёр не имеет возможности самостоятельно развиваться и решать системные проблемы. Как выяснила Такер, даже если какая-то проблема повторяется ежедневно, никто не задумывается о том, чтобы её устранить. Одолжив полотенца до поставки, медсестра просто рождает новый дефицит в другом месте, а не решает проблему.
Или медсестра может 10 раз за 1 неделю искать потерявшиеся бирки, которые обычно вешают на новорождённых, вместо того, чтобы спросить, почему вообще новые бирки приводят большего размера, чем раньше.
Перерывы должны быть и в физической, и в умственной работе
Сотруднику надо помогать восстанавливать батарейку
И в качестве завершения. При том, что сотрудники в 80% случаев самостоятельно заботятся о своём ментальном и физическом здоровье, в 67% случаев работодатель не оказывает никакой поддержки, хотя и является главным источником стресса и проблем (McKinsey). О какой помощи в принципе можно говорить, если всего в 21% случаев об этом можно безопасно поговорить с HR, а в 56% случаев эта попытка приведёт к проблемам у работника (Mental Health America)? Хотя у руководителей, умеющих в поддержку, уровень выгорания сотрудников сокращался почти в 3 раза.
И от проблемы выгорания можно было бы отмахнуться, мол, каждый сам за себя, если бы не некоторая статистика:
🧨 выгоревшие сотрудники в 2,6 раз чаще выходили на рынок труда (Gallup)
🧨выгоревший сотрудник работает в среднем на 15-20% хуже обычного (Gallup, Workhuman) и в 25% случаев вообще теряет интерес к работе.
Как это делать, у меня была статья-инструкция.
Компания первой тратит батарейку сотрудника. Но она только выиграет, если научится её заряжать
Резюме
Подобъём для закрепления, в чём же гуманное отношение к сотрудникам выигрывает у «эффективного менеджмента»:
💚Счастливые сотрудники делают компании великими. Несчастливые — предупреждают о скором банкротстве
💚Баланс в работе и отдыхе — не просто слова. Переработки полезны только на крайне непродолжительном отрезке времени. Выгорание вредно всем
💚Сотрудники с умеренной мотивацией работают лучше и производительнее, чем с высокой
💚Кнут и стресс на работе лучше минимизировать. Он мешает и вредит работе сотрудников
💚Оптимизация штата сотрудников и фонда оплаты труда без организационных изменений в итоге могут дать краткосрочный эффект, но и быстро его съедят: они крайне разрушительны для бизнеса
💚Доверять сотрудникам выгодно
💚Забудьте про open-space: для большинства сотрудников и категорий профессий они вредны
💚Организовывайте периоды тишины, когда сотрудник может без лишних отвлечений концентрироваться на работе
💚Учитывайте потребности сотрудника при его найме, продвижении и делегировании ему новых задач
💚Перерывы в работе очень важны
💚В интересах компании организовать работу сотрудников так, чтобы они непосредственно в работе восстанавливали свою батарейку.
Эта статья частично перекликается с моими прочими статьями, например, с Манифестом бережливого управления людьми в 3 частях и разбором, почему оптимизация ФОТ вредит бизнесу.
Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм‑канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм‑канал.
