Отрывок из книги «По ту сторону игр» Джуста Ван Дренена, которая вышла в издательстве «Бомбора».
Переход к эксклюзивным играм изменил способ создания контента в отрасли. Разработчики, ранее считавшиеся не более чем обычными клерками, осознали ценность своего вклада.
В интервью бывший сотрудник Atari Дэвид Крейн рассказал, как однажды после особенно успешного года высшее руководство распространило памятку, в которой раскрывалась информация о полученном доходе от разных игр. По словам Крейна, «это показало индивидуальную ценность гейм-дизайнеров».
В те дни разработка видеоигр лежала на плечах одного человека, который также занимался визуальным дизайном, раскадровками, графикой, музыкальным сопровождением, звуковыми эффектами, отвечал за каждую строчку программного кода и финальное тестирование продукта.
Поэтому, когда я увидел, что игры, за которые я нес стопроцентную ответственность, принесли больше $20 млн дохода, то, как, наверное, и многие, начал задаваться вопросом, почему я работаю при полной анонимности и получаю всего $20 тысяч
Дэвид Крейн, бывший сотрудник Atari
Вскоре после этого Atari обнаружила, что несколько лучших штатных программистов покинули компанию в поисках общественного признания и достойного вознаграждения. Среди уволившихся были четыре разработчика, которые впоследствии в 1979 году создали компанию Activision.
Став независимыми, творческие сотрудники смогли значительно увеличить свою ценность. Всего за один год Activision заработала $66 млн на продаже программного обеспечения производителям, а к 1982 году их прибыль удвоилась.
На третьем году своего существования новообразованная компания заработала $300 млн, а интенсивность ее роста была намного выше, чем у Atari.
Ошеломляющий успех такой бизнес-модели в конечном итоге вынудил Atari и других производителей консолей создать собственную платформу для стороннего программного обеспечения. Это вызвало резкий скачок в развитии отрасли, и всего через два года уже более ста различных студий трудились над созданием контента для популярной игровой приставки Atari.
К сожалению, несмотря на первоначальный бум в создании контента, сочетание безграничного оптимизма в более широкой индустрии ПО и растущих доходов привело к тому, что руководители Atari приняли неверные решения, переоценив потребительский спрос.
После покупки эксклюзивной лицензии на домашнюю консольную версию Pac-Man в 1982 году компания заказала 12 млн устройств в расчете на то, что привлекательность игры еще больше расширит существующую базу пользователей Atari (до 10 млн). Это оказалось грубым просчетом — компании удалось продать всего 7 млн копий.
Неутешительный результат стал для Atari ценным уроком: некачественный контент и плохие продажи оказывают сильное негативное влияние не только на экономику одной игры, но и на восприятие потребителями платформы в целом. Руководители неожиданно поняли, что необходимо эффективно оценивать риск, связанный с инвестированием в создание контента, и учитывать неопределенность спроса.
Владельцы платформ приняли стратегию эксклюзивности продукта и начали конкурировать друг с другом, чтобы получить права на эксклюзивную публикацию лучшего издания той или иной игры. Надеясь перехитрить конкурентов, давая большие обещания потребителям, они сделали это без надлежащего контроля качества.
Сочетание растущего отсутствия прозрачности со стороны спроса и особо опасных издержек в конечном итоге привело к изменению рынка, которое уничтожило отрасль в 1983 году.
Этот запущенный процесс саморазрушения вынудил большинство производителей консолей уйти с рынка. Внезапное снижение потребительского спроса сделало экономику отрасли непривлекательной и придало вес идее о том, что видеоигры — не более чем причуда.
Именно во время этого исторического упадка на рыночной арене появилась компания Nintendo. В разгар унизительного спада, который заставил многих предположить, что бизнес никогда не восстановится, японский производитель консолей разработал инновационную бизнес-модель, основанную на нескольких взаимосвязанных стратегических компонентах, и изменил индустрию.
Чтобы отойти от модели рынка, характеризующегося коммунизированным контентом, Nintendo устремилась к высокодифференцированному предложению.
Ей удалось сделать это за счет контроля над тремя ключевыми переменными: качество общего опыта работы с классической NES-консолью, эффективное управление дистрибуцией и масштабный маркетинг.
С самого начала Nintendo следовала максимально возможному стандарту качества. В середине 1980-х множество конкурентов в области разработки как аппаратного, так и программного обеспечения пытались получить свою долю дохода. В отсутствие каких-либо стандартов потребители начали отдаляться.
Чтобы избежать перенасыщения, которое так дорого обошлось Atari, Nintendo внедрила продуманный контроль качества по всей цепочке поставок. Минору Аракава, основатель Nintendo of America и ее бывший президент, выбрал единственно верный подход — качество превыше количества. Руководители Nintendo как мантру заучивали стратегию компании: «главная цель — это игра».
Nintendo разработала несколько новых изюминок, чтобы задобрить потребителей
- Во-первых, компания учла весь игровой опыт аудитории, чтобы сделать акцент на качество. Когда первая партия консолей вышла с неисправным чипсетом, Nintendo немедленно объявила о полном отзыве своей продукции и потратила миллионы на замену устройств.
- Затем компания начала выпускать дешевый журнал без рекламы под названием Nintendo Power, содержащий советы и хитрости для прохождения игр, произведенных командой разработчиков организации. Не стремясь получить какую-либо прибыль от публикации, руководители выпустили и распространили журнал по себестоимости, чтобы в дальнейшем сформировать базу игроков.
- Продолжая прикладывать усилия, Nintendo также открыла горячую линию, по которой игроки могли обращаться за любой помощью всякий раз, когда застревали на каком-либо уровне. И это положило начало созданию Nintendo Fun Club — информационному бюллетеню, который рассылался каждому, кто предоставил гарантийный талон.
Помимо акцента разработчиков на качественном игровом процессе, этот многосторонний подход к активному привлечению потребителей проиллюстрировал новую стратегию среди игровых компаний.
Фокус Nintendo на качественном контенте также означал контроль игр, которые она предоставляла для своей платформы
В отношениях со сторонними издателями это диктовало строгую программу лицензирования. Получатели лицензии:
- Соглашались оплачивать производственные траты.
- Обязывались заказывать как минимум 30 тысяч экземпляров в маркетинговых целях и для распространения в прессе.
- Подписывали двухлетний эксклюзивный контракт на каждую игру.
- Платили от 10 до 20% гонорара.
- Ограничивали себя разработкой максимум пяти игр в год.
Чтобы разработчики не перегружали аудиторию посредственным контентом, Nintendo ввела ограничения, которые побуждали их представлять только лучшее.
Само собой, суровые условия такого соглашения устраивали не всех. Издатели жаловались, что это ограничивает их возможности зарабатывать деньги на своих собственных творениях и что Nintendo требует слишком многого. Как сказал основатель Electronic Art Трип Хокинс: «Большинство людей в индустрии думали, что Nintendo не сможет добиться успеха».
Все полагали, что компания лишь тряпичная кукла и протянет на плаву еще год, а затем пойдет по пути Atari, Coleco и других исчезнувших разработчиков видеоигр.
Трип Хокинс, основатель Electronic Art
Но, взяв на вооружение опыт предшественников, Nintendo удалось продвинуть свое устройство и создать на него спрос. Объединив ресурсы с издателями, она превзошла Atari по маркетинговым показателям 50:1.
Затем Nintendo определила четкий подход к своим розничным отношениям
Поскольку многие торговцы все еще зализывали свои финансовые раны после краха отрасли, Nintendo предложила им бесплатно закупать товары в магазинах, платить лишь за те устройства, которые удалось реализовать. Без предварительного риска крупные сети изначально были готовы попробовать свои силы точечно на местах и только потом выйти на мировой уровень, когда стратегия оправдает ожидания.
Естественно, розничным продавцам предложение компании понравилось. Частью этой стратегии (но гораздо менее популярной) было стремление Nintendo тщательно контролировать запасы и распределение продуктов. После того как издатели согласились на условия компании, Nintendo оставила более половины своего арсенала про запас, вместо того чтобы наводнять рынок контентом, как только наметился рост популярности устройства.
Производители намеренно отказывались удовлетворять розничный спрос, даже когда торговцы буквально стояли на коленях и умоляли. Согласно одному источнику, в 1988 году розничные продавцы заказали около 110 млн игр, рассчитывая продать около 45 млн единиц.
Nintendo продолжила удерживать позиции и отгрузила всего 33 млн, к большому огорчению многих ритейлеров. Однако тем самым компания предотвратила перенасыщение и преждевременное снижение средних цен продажи.
Несмотря на первоначальную критику со стороны сторонних издателей и розничных продавцов, стратегия Nintendo сработала на ура. Компания предусмотрительно подписала контракт только с шестью получателями лицензии, которым были предложены лучшие условия, а именно с Namco, Hudson Soft, Taito, Konami, Capcom и Bandai, и, что немаловажно, все это были японские компании.
К 1988 году программа сотрудничества со сторонними разработчиками Nintendo насчитывала 50 партнеров. Даже когда в 1989-м компания изменила условия лицензирования, глава одного из держателей лицензии Масая Накамура из Namco остался недоволен: «Игровая индустрия еще молода. Я хочу, чтобы ее рост был основательным. Nintendo монополизирует рынок, что не очень хорошо для будущего индустрии видеоигр, [и] как лидер этой индустрии, она должна брать на себя ответственность за все происходящее».
Тем не менее Накамура согласился на новые условия. Другие несогласные, такие как Electronic Arts, в конце концов тоже сдались. Как сказал Хокинс: «Все американские студии избегали 8-битной Nintendo и презирали их бизнес-модель. Никто из нас в то время не понимал, что лицензионные сборы могут быть использованы для субсидирования на оборудование и маркетинг, тем самым помогая таким компаниям, как Nintendo, создать клиентскую базу».
В последующие десятилетия несколько компаний заняли серьезные позиции на рынке, скопировав замысел Nintendo. Возрожденный консольный бизнес, насчитывавший почти 100 млн купленных устройств, привлек новых претендентов, каждый из которых обладал собственной стратегией.
Sony, например, использовала свой доступ к крупной дистрибьюторской сети в сочетании с объемом и актуальностью производства компакт-дисков. К слову, компакт-диск, который стимулировал продажи в музыкальной индустрии, где у потребителей появилась возможность заменить свою коллекцию виниловых пластинок и обновить аудиосистемы, быстро вытеснил игровые картриджи с рынка и способствовал снижению затрат.
Более того, Sony предложила разработчикам лучшие условия, чем Nintendo, среди которых было требование к меньшему объему партий товара, стимулирование более быстрого оборота и, в частности, предложение более низкой стоимости за единицу.
В совокупности это позволило Sony завоевать доверие разработчиков, что привело к подписанию эксклюзивного соглашения с несколькими издателями, включая Electronic Arts.
Наконец, Microsoft тоже переняла бизнес-стратегию крупных субсидий и маркетинга от Nintendo. Для запуска своей Xbox в 2001 году крупнейший разработчик программного обеспечения потратил $500 млн на продвижение. Необходимо было быстро создать клиентскую базу, которая была бы достаточно большой, чтобы крупные компании могли выделить ресурсы на разработку нового устройства.
К удивлению многих, производство специализированных устройств оказалось устойчивой моделью получения прибыли в условиях продолжающейся цифровизации, и в первой половине 2020 года консольный бизнес по-прежнему насчитывал более 200 млн купленных устройств по всему миру.
Двусторонняя стратегия платформы Nintendo и акцент на контроле качества контента, дистрибуции и маркетинге стали основой для развития всей отрасли. По словам Хокинса, «Nintendo создала новую бизнес-модель, которую используют в своей практике все производители консолей».
