Лига Чемпионов — один из самых сложных и престижных футбольных турниров. В нём сталкиваются самые сильные клубы Европы, и чемпионом может стать несколько команд. В 2022 году им стал «Реал Мадрид».
Эту победу я выделяю, потому что на пути к финалу забивалось непривычно много голов, а сам испанский клуб регулярно уступал в счёте и должен был отыгрываться. Так ещё и на пути к победе в кубке попались все основные претенденты: «ПСЖ» (Реал проигрывал по ходу дуэли «0-2», перевернули к «3-2»), «Челси» (с комфортных «3-1» докатились до «3-4» и выиграли «5-4»), «Манчестер Сити» (проигрывать «3-5», сравнять только в компенсированное время и выиграть уже в добавленное) и «Ливерпуль» (тут аккуратная победа «1-0»).
Этот турнир 2022 года для меня является одним из самых наглядных аналогов того, как в реальности происходит конкурентная борьба компаний: совершается большое число ошибок с обеих сторон, где-то происходит геройство, где-то проваливают полимеры. И в итоге выигрывает та компания, кто допускает не так много ошибок и воплощает в жизнь достаточно верных решений. Именно потому итоговые «5-4» — совершенно нормальная история, когда изучаешь историю успешных компаний. И даже самые яркие истории успеха, когда компания резко и стремительно врывалась в лидеры — это куда больше про «8-2», чем про «3-0». Ошибки совершались всегда, это нормально.
Стратегическое планирование в этом свете — один из самых недооценённых инструментов, которому уделяются критически мало внимания. Хотя именно оно способно не только бросить мостик от стратегии к регулярной деятельности, но и в отсутствие стратегии — просто сфокусировать действия компании на какие-то долгосрочные приоритетах, подготовиться к опасностям, продумать различные сценарии поведения и лучше понять, как же удвоить выручку в 3 раза не на словах, а на деле. И главное: стратегическое планирование позволяет пропускать меньше голов и больше — забивать. Это серьёзный инструмент, который может принести много пользы.
Продолжим.
Ошибка №6 – недооценивать препятствия и сложности
Никогда мы не знаем так мало о проекте, как в точке его запуска. Что бы мы не делали дальше, наша неопределённость только снижается. Даже в точке конечной реализации она немного сохраняется (гарантийные работы, сервис, сопровождение), но наивысшей точки неопределённости проект достигает в момент старта.
В этой точке мы с разной степенью старательности пытаемся проработать маршрут до конечной точки. Продумываем сценарии, возможности для срезок, рисуем критические маршруты. Иногда пытаемся управлять рисками и понять, где подложить соломки.
Но далеко не всегда мы можем заранее понять всё, с чем столкнёмся, и тем более – правильно оценить сложность каждого барьера и необходимые для этого ресурсы. И чаще всего сильно их преуменьшаем.
Оптимизм — недостаточный повод быть пророком
Даниэля Канемана вы можете знать как психолога, который написал замечательную книгу «Думай медленно, решай быстро». Но он ещё задолго до неё, в 1979 году, вместе с Амосом Тверски вывел замечательный и безусловно работающий закон планирования в духе законов Мерфи: мы слишком оптимистично оцениваем наши способности, доступные ресурсы и время, необходимые для выполнения задачи. Вы могли слышать это правило под именем «ошибка планирования».
Суть в том, что даже если мы несколько раз подряд оказываемся слишком оптимистичны в своих планах, наши новые планы всё равно так и норовят вылезти в эту зону единорогов, летающих гиппогрифов и прочих волшебных существ. Можно, конечно, вспомнить про дефицит внятного план-факт анализа, но что же поделать. Иногда больше стоит удивляться, как эти планы в принципе исполняются.
Это правило было многократно подтверждено различными исследованиями. Причём это касалось как индивидуальных случаев, так и групповых планов. И каждый раз оказывался прав Уинстон Черчилль: «Оптимизм — недостаточный повод быть пророком».
Впоследствии Даниэль совместно с Дэном Ловалло распространили эту ошибку и на недооценку рисков проекта, особенно критических, но мы с вами это уже обсудили в предыдущем блоке.
Давайте выделим несколько причин возникновения этой ошибки планирования:
🧨Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности. Мы любим присваивать себе все успехи и валить на обстоятельства провалы, неудивительно, что вслед за рядом успешных успехов к нам приходит избыточная вера в свои силы и наши способности переворачивать горы
🧨 «Докажите, что этот проект будет выгоден, и он будет одобрен», — к сожалению, порой стратегические планы рассматриваются не с точки зрения стратегии, создания долгосрочных конкурентных преимуществ или ценности для акционеров и клиентов, а сквозь призму NPV, IRR и прочих манипуляций с цифрами. И побеждает, конечно, проект с самыми лучшими показателями. Всё бы хорошо, но в процессе этой гонки за ними такой проект становится крайне оптимистичным
🧨Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта – печальным
🧨Достаточно визуализировать успех, чтобы он состоялся сдвинуть наши оценки в сложности достижения в оптимистичном направлении. Именно это установили Лоуренс Санна с группой коллег в 2005 году
🧨Другое исследование Майкла Роя с другими коллегами показало, что мы банально не помним, сколько мы тратили времени и ресурсов в самом деле на предыдущие сложные задачи: впоследствии они нам кажутся куда проще и короче, чем в самом деле были
🧨Доктор философии Нассим Талеб видит корень проблемы в том, что по мере увеличения горизонта на проект начинает влиять непропорционально больше факторов и обстоятельств, причём негативные влияют сильнее
🧨Дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.
В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).
Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самой успешных до мусорной.
Съесть слона ложкой
Я финансист и в силу этого люблю планы. В первую очередь – операционные с декомпозицией по задачам, качественной проработкой деталей и нюансов. Предпочитаю есть слона ложкой. Ведь на этапе такого детального планирования могут всплыть самые различные вопросы, детали и аспекты, которые легко упустить с высшего яруса.
И если у нас есть амбициозная и сложная стратегическая цель, как сформировать план развития электроэнергетики в РСФСР, то именно декомпозиция плана и анализ его составляющих и позволили заранее адекватно оценить и сложность, и объёмы трудозатрат, и проблемы внутри каждого из этапов.
Дисклеймер: никакой политики, правых‑левых‑виноватых и репрессий в данной статье не будет. Я рассматриваю ГОЭЛРО и раннюю индустриализацию I-II пятилеток СССР в качестве примеров выдающегося и при этом достойно задокументированного стратегического планирования.
Я отлично знаю, что в ходе реализации были допущены ошибки, перегибы, что пострадали многие люди. И это была победа со счётом 5-3. И я не изучаю 3 пропущенных гола, я фокусируюсь именно на этих 5 забитых: в мире не так много открытых стратегических планов. А уж успешно реализованных — и того меньше.
Ни здесь, ни в комментариях я не собираюсь эти аспекты оценивать или комментировать и прошу воздержаться от обсуждения всех читателей.
Так же я прошу не поднимать вопросы, был ли готов СССР к Великой Отечественной Войне на уровне армии, обороны и военных планов. Вместо обсуждения аргументов и вероятностей мы с вами скорее всего свалимся в оценки и поверхностные суждения. Я здесь поднимаю вопросы стратегического планирования и развития электроэнергетики и промышленности.
В сущности, план каждого из регионов Советской России содержит в себе постоянное движение от операционного уровня на стратегический и обратно: от деталей к общей картине и до детализации проблемы на составляющие и поиски решения для них и системы в целом. И каждый раз детально описываются потенциальные сложности и пути их преодоления – как на локальном, так и верхнем уровне.
Например, вот так даётся описание ситуации в электротехнической промышленности в кратком изложении:
-
Производительность основных электротехнических компаний невысока, но всё оборудование сохранено
-
Производство аккумуляторов и кабелей полностью покрывается собственными мощностями
-
Мы покрываем около 50% потребности в динамо-машинах и роторах, остальное завозим. Но если мы загрузим свои текущие заводы полностью, мы закроем и наши прогнозируемые потребности с учётом реорганизации и роста производительности труда. Причём сможем дотянуться даже до самых уголков нашей страны
-
Производство турбогенераторов в зачаточном состоянии, есть хороший опыт в производстве гидротурбин. Дефицит может быть покрыт за счёт поставок из Америки и Германии, которые считают наш рынок очень интересным и готовы конкурировать за наш рынок между собой
-
Мы серьёзно отстаём в производстве ламп, арматуры и мелкого материала, импорт почти 90%. Но есть огромная конкуренция в предложении из-за рубежа, а само производство несложно, потому должно быть развёрнуто внутри страны
-
Большие трудности нас ожидают в налаживании производства изоляторов, специальных сортов железа для производства динамо-машин, трансформаторов и алюминия. Для решения этих вопросов нужно будет выписать специалистов из-за границы.
Это только одна страница из огромного плана на 600 с лишним страниц. С деталями, нюансами, сложностями и способами их разрешения.
Инженерное решение нехватки инженеров
Для примера давайте рассмотрим то, как в I пятилетке СССР готовились инженеры. Осенью 1929 года их насчитывалось всего 31 тысяча человек. И по планам I пятилетки число должно было увеличиться на 176 тысяч, которые должны были после выпуска оперативно выйти на заводы и начать решать рабочие вопросы. Во время царской России таких специалистов готовили всего 2 тысячи в год. Нерешаемая задача?
Решаемая:
✅Отказываемся от идеи универсальных инженеров и переходим к отраслевым специалистам
✅Формируем отраслевые профили и программы обучения, курируемые наркоматами
✅Урезаем программу обучения до предельно функциональной, чтобы специалист мог выходить на работу за 4 и даже 3 года
✅Добавляем программы практик и обучения прямо в ВУЗах и техникумах
✅Делим крупные политехнические ВУЗы и создаём новые, резко увеличивая и набор, и его географию
Обучение буквально выглядело таким образом: профессор давал на месяц занятии список лекций и книг, которых нужно было прочитать, на следующий день обучение было в здании другого ВЗУа, по пятницам — нужно было ездить в Тулу, а два дня в неделю — отрабатывать обучение на местном предприятии. Плюс практика и интенсивы по работе.
Система начала выпускать по 40-50 тысяч нишевых, но способных решать задачи специалистов каждый год. План подготовки кадров был реализован.
Ошибка №7 — упускать сценарии и игнорировать риски
Я очень редко видел, чтобы в компаниях основательно подходили к анализу при формировании стратегических планов. И всего лишь пару раз встречался с тем, чтобы заранее прорабатывались риски. А уж сценарное планирование и вовсе доводилось исследовать только мне: мои пессимистичные прогнозы исполнялись куда чаще, чем классические «реалистичные», а любые провалы в реализации всегда бьют по финансовому потоку и усложняют работу финансового директора. И приходилось прикидывать разные сценарии «что-если», чтобы быть готовым к тому, что ко мне прибегут с «Шеф! Всё пропало!»
Начало конца
Вот и в WE было совсем плохо со стратегическим анализом, оттого проработки рисков и сценарного планирования не было совсем. И в дополнение к хаотичному набору бизнесов «скучающая» компания решила добавить кредитование клиентов.
Так появилась Westinghouse Credit Corporation (WCC), изначально сервисное подразделение, которое помогало в приобретении электроэнергетического оборудования на хороших условиях. И всё было бы ничего, но руководство WE приняло решение, что все сервисные компании должны начать приносить прибыль: ориентироваться на внешних клиентов, расширять линейку сервисов и выходить в плюс. Очевидно, это стало ответом на падение прибыльности от приобретённых ранее бизнесов.
Корпорация WCC и начала активно расширять свои услуги и влезать в более доходные и одновременно рискованные виды кредитования, от которых отказывались классические банковские структуры. Помогли пробелы в регулировании такого сервиса со стороны американского Центрального банка и агрессивное вхождение на рынок: одобряли буквально все сделки.
Активы с 1980 года к 1986 году выросли с 1.9 миллиарда долларов до 5.7, а прибыль выросла почти в 5 раз, с 22 миллионов до 106. Всё хорошо? Нет, потому что качество активов было крайне низким, это были преимущественно мусорные вложения с высокими рисками. В 1990 году прозвенел первый звонок, и корпорация мгновенно на одной группе сделок потеряла первый миллиард долларов. Аудит показал, что этот набравший к тому моменту ещё больше проблемных активов колосс готов рухнуть, так как помимо паршивых активов обладал обязательствами, за которыми могли прийти в любой момент, на 4 миллиарда долларов.
Во всей этой ситуации, как и раньше с инвестициями в самые различные бизнесы, анализ проводился крайне поверхностно. А уж оценивать какие-то негативные и при этом весьма реалистичные сценарии точно никто не стал. Вот и получилось, что крупная корпорация с активами в 15 миллиардов долларов казалась красивой и прибыльной историей, а по факту принесла большие проблемы только потому, что никто не задумывался, чем же такой бизнес опасен.
И что самое плохое в этой истории: WE изначально создавала WCC с посылом компенсации всех потерь и расходов кредиторам корпорации. То есть, WE не могла отмахнуться от проблем своей дочерней компании и просто обанкротить её, потому что гарантировала возврат средств.
У WE остался единственный вариант: вложить несколько миллиардов долларов, чтобы хотя бы как-то сбалансировать портфель и риски и обеспечить корпорацию живыми низкорискованными активами. Но руководство отложило решение на потом, чтобы с этим разбирались следующие начальники. Очевидно, такой подход не помог справиться с рисками, и уже в 1992 году WE оказалась вынуждена продавать свои активы почти на 20 миллиардов долларов, чтобы ответить по всем обязательствам WCC. Под нож пошёл даже самый главный электротехнический бизнес.
В 1999 году остатки WE были проданы британской атомной корпорации BNFL за 300 миллионов долларов.
Наши предположения всегда работают против нас
Как много ошибок в стратегическом планировании можно было бы избежать, и как много проблем можно было бы предотвратить, если бы компании почаще задавались вопросом «А если мы ошибаемся?».
В 1960-х годах эксперты, которые знали всё о ракетах и реактивных снарядах, были абсолютно уверены, что воздушные сражения будут вестись только дистанционно. Самолеты должны были летать на сверхзвуковых скоростях, радары — распознавать врага за сотни километров, ракеты — запускаться с огромного расстояния, а пилоты — выигрывать или проигрывать сражения, даже не видя вражеских самолетов.
Инженеры и эксперты были настолько уверены в своей правоте, что создали первый в истории воздушных боев истребитель, который не был оснащен ни пулеметом, ни авиационной пушкой: F-4 «Фантом». Более того, самолёту с удалённой системой борьбы ведь не нужны никакие сложные системы маневрирования, а лётчиков можно готовить быстрее.
Практика показала просчёт в этой всей логике. В Северном Вьетнаме легкие советские МИГи приближались к «Фантомам» очень близко, на расстояние, где американские ракеты были бессильны, и сбивали громоздкие, неповоротливые и безоружные F-4. Чтобы просто оснастить F-4 самым простым оружием, потребовалось целых девять месяцев. Вот только повысить маневренность и квалификацию пилотов уже было куда сложнее.
Точный прогноз на завтра узнаете послезавтра
Генри Минцберг всё в той же книге «Взлет и падение стратегического планирования» замечал, что руководители переоценивают возможности предсказывать будущее. Он показывал, что, если вы хотите повысить качество стратегического планирования, вам нужно изучать изменения в окружающей среде, строить прогнозы того, как она будет меняться, и корректировать свою стратегию в зависимости от реальных изменений. Уже в 1994 году он писал, что неизменных стратегий больше нет.
То есть мы должны выработать стратегию здесь и сейчас и проверять её по регулярно на адекватность.
Но его слова можно трактовать и иначе: раз мы не можем прогнозировать серьёзные изменения на рынке, то и готовиться нужно только к тому, что понятно здесь и сейчас. А вот случится «чёрный лебедь», тогда и придумаем новый план в новой понятной перспективе. И получается, что прямо сейчас вообще не нужно заморачиваться какой-то неизвестностью и потенциальными угрозами.
Нет, это совсем не так, хотя иногда кажется, что именно так большинство компаний ровно так и поняли Минцберга, если бы его ещё читали. Есть огромное число примеров, когда даже крупная и успешная компания игнорировала изменения на рынке и оказывалась за бортом гонки, а то и вовсе – в истории. Вы уже ознакомились с некоторыми в этой публикации, некоторые ещё будут приведены, но их общее число огромно. Условно говоря, за последние 100 лет лидеры отраслей сменялись в среднем 3-5 раз. Вы помните кого-то, кроме текущих? А это сотни международных и десятки тысяч локальных провалов.
В конце 90-х годов было опубликовано исследование, которое гласило:
🍀лучше всех прогнозы строят метеорологи
🍀самая лучшая точность прогнозов — на 3 дня.
Совсем недавно «The economist» провёл аналогичное исследование, в котором с удивлением выяснил, что вопреки всем качественным прогрессам в обработке данных и вычислительных мощностях ситуация не изменилась.
И вот почему прогнозы врут:
🧨В первую очередь эти прогнозы заточены на то, чтобы создать имидж самых лучших знатоков на рынке. И в первую очередь они привлекают тех специалистов, кто именно может сформировать и поддерживать такой образ, а не тех, кто способен заниматься прогнозами. Потому что уверенность продаёт. А управление вероятностями и регулярное «я не знаю наверняка, могу оценить шансы события» (что и является истинным прогнозированием по Филипу Тетлоку, о котором я расскажу чуть позже) вообще не продаёт, хотя только оно и работает
🧨Самое простое и регулярное в прогнозировании — позитивная экстраполяция. Самый простой способ угадывать — публиковать прогнозы роста. Немногим более средних темпов роста каждый год. Просто потому, что рынок чаще показывает рост, чем спад
🧨Никто публично заранее не предсказывает знаковых и важных для всей системы событий. Потому что для этого нужно оперировать вероятность и показывать, что ты чего-то не знаешь, и что хуже — можешь ошибаться
В итоге в среднем прогнозы от факта отличаются по данным Yardeni Research в среднем на 30%. И это не относительная разница в 10% и 7%, это в среднем абсолютная разница в среднем между +10% и -20%. Или между +1% и +31%.
Как говорил Нильс Бор: «Предсказывать очень трудно, но особенно трудно предсказывать будущее».
Так как же прогнозировать будущее?
Филип Тетлок 37 лет назад поставил глобальный эксперимент по изучению точности долгосрочного прогнозирования. Он опросил 284 признанных эксперта. Собрал 28 тысяч предсказаний на срок до 20 лет вперёд. Результаты опубликовал в 2005 году:
🎯 Эксперты поделились на 2 чёткие группы: одни мыслили любимыми причинно-следственными шаблонами и упрощали подход к прогнозу. Вторые старались брать к рассмотрению много факторов и аппелировали к вероятностям, а не гарантированным событиям, как первые.
Группы наглядно можно поделить словами Исайи Берлина: «Лиса знает много разного, а еж – одно, но важное».
🎯 В 1 группу входило множество ежей, регулярно выступавших в СМИ и ярко и наглядно объяснявших самые разные вещи. Лисы же, наоборот, были весьма непубличны, потому как за ходом их мыслей и обсуждений было крайне сложно следовать, а выражение «может быть» не только не создаёт хайпа, наоборот, отпугивает людей и СМИ неопределённостью.
🎯 Самое главное: точность ежей в прогнозах была близка к случайному отгадыванию. Лисы превзошли ежей значительно. Чем детальнее, обстоятельнее и системнее подходил к анализу человек, тем сложнее ему было объяснить причины прогноза, но тем точнее они получались.
Мыслящие шаблонами и яркими простыми сценариями в прогнозировании проиграли людям, раскладывающим пасьянсы вероятностей. Эта история получила своё развитие.
Летом 2010 г. спецслужбы США совместно с Агентством передовых исследований в области разведки (IARPA) и с Филипом Тетлоком запустили многолетний эксперимент, который наглядно показывает, что рядовые граждане могут осуществлять прогнозы не хуже, а то и лучше команды профессионалов из огромной структуры с миллиардными бюджетами.
Участникам ставилась задача делать прогнозы на разные события. Чем точнее прогноз, тем меньше баллов получал прогнозист.
В среднем привлечённые люди показали результат в 0,37. Собственные силы спецслужб — 0,33. У группы из 58 самых лучших прогнозистов средний показатель составлял 0,25. Там непростые формулы, в переводе на русский это означает, что суперпрогнозисты давали свои оценки примерно на 15% точнее, чем спецслужбы, и на 20% — чем средние участники программы.
Филип Тетлок по итогам многолетнего изучения суперпрогнозистов сформулировал 10 заповедей для желающих улучшать своё умение делать прогнозы. В скобках привожу свои комментарии.
🎯Расставляйте приоритеты. Фокусируйтесь на вопросах, могут дать наибольшую отдачу
🎯Делите сложные проблемы на составные задачи (но не забывайте про их взаимосвязи — исключайте локальную оптимизацию)
🎯Ищите баланс между взглядом снаружи и изнутри (баланс — это процесс)
🎯Ищите баланс в отношении к фактам (люди склонны увеличивать вес фактов, подтверждающих их точку зрения. И наоборот. Чем больше вовлечённости в оценку, тем сильнее это влияние)
🎯 Ищите силы действия и противодействия в каждой проблеме (статичная ситуация может быть эпицентром влияния огромных сил. Вопрос лишь точки приложения сил)
🎯 Сомневайтесь, но не перебарщивайте (стоимость сейфа не должна превышать стоимости хранящихся в нём вещей)
🎯 Ищите баланс между сомнениями и самоуверенностью
🎯 Ищите причины ваших ошибок (и успехов!)
🎯 Не присваивайте себе знания «задним числом»
🎯 Раскройте лучшее в других и дайте другим раскрыть лучшее в вас
🎯 Научитесь ездить на велосипеде. Нельзя прочесть инструкцию, сесть и поехать. Обучение требует практики и обратной связи
🎯 Не относитесь к 10 заповедям как к законам. В конце концов, в списке из 10 заповедей — не 10 заповедей.
Давайте разберём один из примеров такой игры с вероятностями. Например, у вас есть базовая гипотеза, что Лунная экспедиция США на Луну с отправкой человека состоится по официальным планам в 2025 году. Но вы хорошо знаете, насколько люди оптимистичны в подобных планах, собрали достаточно статистики и ещё прошлым летом оценили, что с вероятностью в 30% это будет 2027 год, и ещё по 20% приходится на 2026 и 2028 год.
Но сперва происходит неудача в запуске российской Луны-25. Это, конечно, напрямую, не влияет на то, что делает США, но с точки зрения деления опытом, решения общих сложных задач и даже обмена исследовательскими данными это уже потеря, а значит, можно снять по 10% вероятности с 2026 и 2027 и накинуть их на 2028 (10-20-40).
Затем у вас происходит удачная посадка индийского модуля Чандраян-3. Он опять же не влияет на результаты США, но успевает передать достаточно любопытных данных и позволяет понять, что небольшие исследовательские миссии можно делать откровенно малыми суммами, что должно дать небольшой буст в 5% 2026 и 2027 годам за счёт 2028 (15-25-30).
И вот, у вас начинается 2024 год. И вы с огорчением наблюдаете, как проваливается частная миссия с посадочным модулем, из-за чего миссия как минимум откладывается на 11 месяцев. И вы перетаскиваете ваши вероятности на следующие годы, получая, что с вероятностью в 15% отправка США человека на Луну выпадет на 2027 год, 25% — на 2028 и 30% — на 2029.
Менять свои прогнозы – не просто нормально, это единственный способ выдавать в итоге наиболее точные оценки и планы. Том Минто, один из лучших суперпрогнозистов Филипа Тетлока, уточнял свои оценки в работе над каждым прогнозом десятки раз. Или же вы считаете, что можете с первого же раза выдавать итоговый прогноз?
Хотите мира – готовьтесь к войне
Великая Отечественная Война наглядно демонстрирует, что такое работающее стратегическое планирование. Можно долго говорить о том, был ли СССР готов к ней или нет, я возьму сейчас только 1 аспект: эвакуацию заводов в 1941 году.
Как понять, что советская промышленность была готова к «релокации»?
🍀Если вы когда-либо переезжали в другую квартиру или даже другой город, вы представляете себе, сколько всего нужно продумать, чтобы всё прошло успешно. Интуитивно прост и понятен переезд становится раза с десятого, 5 — в идеале. Для эвакуации заводов в СССР были разработаны отдельные детализированные планы и инструкции. Хотя до того момента заводы никто никуда не перевозил. Тем более — не перевозил в условиях войны
🍀Продумана логистика не только для перевозки станков, но и для ключевого рабочего персонала, инструмента, документации и чертежей: порядок, маршруты, сроки
🍀На месте размещения завода уже была развёрнута вся необходимая инфраструктура: от железных дорог и коммуникаций до линий электропередач и развёрнутых заранее подстанций
🍀Показательно, что под перемещаемые заводы даже резервировались энергетические мощности, которые ещё нужно было иметь — их нельзя просто так высвободить или создать. Эти резервы СССР создавал
🍀Как и создание подстанций — их нельзя возвести за месяц, это тоже проект на десятки месяцев, который был завершён ещё до начала ВОВ
🍀Заводы размещались так, чтобы на него могли в кратчайшие сроки выйти обученные и подготовленные работники. Просто представьте сейчас, что какой-нибудь завод средней руки переместится в любой крупный город, быстро ли там найдётся достаточно квалифицированных сотрудников, чтобы он заработал?
🍀Держим в голове и конвертацию производства, когда выпускавшие продукцию мирного потребления заводы переключались на выпуск танков и патронов.
За этим скрывались тщательное планирование и годы подготовки. Как результат — простой большинства заводов составил несколько месяцев, а в отдельных случаях — не превышал 6 недель.
Ошибка №8 – подавить инакомыслие
Многие успешные компании попадают в эту ловушку, когда любое альтернативное мнение воспринимают в качестве критики, бросающей тень на их успехи и достижения. Ранее принятый курс признаётся безусловно верным, а авторитет его прошедших – становится доводом. Я говорил ранее, что наиболее типичный результат выигранного матча в бизнесе — «5-3»: успеха чаще всего добиваются те, кто смог сфокусироваться, совершил и воплотил в жизнь целый ряд грамотных решений и допустил при этом не так много ошибок, как конкуренты. Именно об этом говорят все истории успеха крупных компаний. Они все так или иначе совершали ошибки. Но когда твою компанию признали успешной, а тебя – вынесли на обложки журналов, сложно не возгордиться и не стать живой статуей самому себе.
В таких условиях даже просто выслушать альтернативное мнение может быть сложно, а если оно хоть как-то бросает тень на наши прошлые успехи – особенно. И если обстоятельства хоть как-то меняются, забронзовевшее руководство упускает из виду серьёзные проблемы и угрозы и проваливается.
Не детская Барби
Исполнительный директор Mattel, производителя кукол Барби, Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами. Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости.
У Джил была привычка увольнять тех, кто проявлял даже минимальное несогласие с её действиями: это ранее позволило выстроить сильнейший операционный блок. Джил Барад уволила несколько своих заместителей, стоило ей только решить, что они сомневаются в выбранном курсе.
Вот только в итоге сотрудники Mattel настолько боялись рассказать Барад об убытках за год, что она узнала об этом за пару часов до встречи акционеров, где её и уволили.
Потому что именно агрессивное и неэффектное руководство Джил за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам. Предыдущий СЕО компании, тот самый «тихоня», аккуратно ограничивал энергию и порывы Джил, направлял её действия в нужные для бизнеса проекты. Как только он ушёл, некому стало направлять Джил Барад в подходящее русло.
В итоге же такое поведение становится откровенно деструктивным. Компании начинают упускать возникающие возможности и игнорировать надвигающиеся угрозы просто потому, что они не готовы их разглядеть.
Потери, связанные с отсутствием у компании стратегического фокуса, могут быть велики. Когда же компания отказывается и от бокового зрения, для неё это часто оказывается фатальным.
240 человек
Отцом ГОЭЛРО стоит считать Глеба Максимилиановича Кржижановского. Именно он ещё в 1915 году поднимал вопросы развития электроэнергетики в Царской России. И именно он в декабре 1919 года послал Владимиру Ленину статью «Задача электрификации промышленности» и получил на неё восторженный отклик.
2 месяца спустя была создана специальная комиссия, которая и должна была разработать ГОЭЛРО. В её ядре было 18 человек, но общее число разработчиков составило 240. Причём нельзя сказать, что в этом Кржижановский или кто-то ещё солировал, были собраны лучшие специалисты в самых разных отраслях, включая видных представителей старой профессуры и технической интеллигенции.
Комиссию разделили на рабочие группы. Часть людей собирала статистику, часть делала прогнозы развития отраслей, часть – описывала ретроспективу. Чтобы в итоге в ожесточённых спорах прийти к единому представлению того, как должны развиваться и промышленность, и сельское хозяйство, и транспорт. И уже на этой основе – выдать единый план развития электроэнергетики РСФСР.
Рязанское чудо
Сложные времена рождают сильных людей. Сильные люди устанавливают лёгкие времена. Лёгкие времена рождают слабых людей. Слабые люди проваливают все полимеры.
Попытки сравнивать планы зарождающегося СССР с послевоенными планами вызывают у меня недоумение. Казалось бы, насколько ГОЭЛРО с первыми двумя пятилетками являются продуманными, сфокусированными на будущем, обстоятельными, аналитичными и серьёзными. И на их фоне последние пятилетки — громкие лозунги, ошибки и бюрократия. А ведь можно было бы научиться, сделать, как раньше, продумать. Но на выходе получаем целый набор долгосрочных планов, чьё качество ухудшалось раз за разом.
Если и выбирать, когда в СССР всё пошло под откос в планировании — остановлюсь на шестой пятилетке. Самым знаковым и системным на ошибки и лозунги стал лозунг 1957 года «Догоним и перегоним Америку!». И самым ярким пророком будущих бед СССР я назову «Рязанское чудо».
Шестая пятилетка идёт полным ходом. Отстаёт сельское хозяйство и Хрущёв с товарищами рассылает по обкомам, что «экономисты не верят в возможности утроить производство мяса. Товарищи, надо же понимать, какие силы у советского народа…».
По воспоминаниям свидетелей большинство руководителей отлично понимало авантюрный и недостижимый характер планов, но не осмеливалось ставить их под сомнение и критиковать. Но не все.
На это послание сверху Рязанский обком обещает в 1959 году утроить заготовки мяса всего за год, в 1.5 раза больше изначального плана. И у него получается: под нож отправляется весь приплод скота, изъят скот колхозников, а в соседних областях — выкуплен. Конечно, при этом под нож пошли ещё и инвестиции в инфраструктуру, промышленность и социалку.
И тут Рязанский обком ставит себе на 1960 год ещё больше увеличить заготовки мяса. Но из-за действий предыдущего года поголовье скота упало на 65%, а покупать скот было уже негде. План был выполнен всего на 15%; первый секретарь Рязанского обкома умирает от сердечного приступа, а по слухам — совершает самоубийство; а «рязанское дело» становится одним из аргументов обвинения Никиты Хрущёва в 1964 году при его смещении.
Увы, не главные выводы так и не были сделаны: дальнейшие пятилетки всё дальше отходили от реалистичных, продуманность и аналитика страдали всё сильнее, а «скептикам-экономистам» всё чаще затыкали рот.
Ошибка №9 — бюрократия
Сирил Норкот Паркинсон 60 с лишним лет назад опубликовал серию своих юмористично звучащих, но очень верных законов. Два из них таковы: «Работа заполняет всё время, отведённое на неё» и «Количество бюрократов и объем их [реальной] работы совершенно не связаны между собой».
На стыке этих двух законов мы получаем ещё один: «Бюрократия заполняет всё время и съедает все ресурсы, но на итоговый объём работы совершенно не влияет». И порой бюрократия поглощает даже успешные компании.
Wake up, Nokia. The Matrix has you
Сейчас выбор телефона непрост. Число брендов велико, а моделей – и того больше. Но ещё 20 лет назад выбор был довольно прост: ты мог выбрать телефон Nokia или другой телефон Nokia. И не потому, что не было других производителей, просто компания Nokia продавала каждый второй телефон. Причём буквально, если мы возьмём, например, 2007 год. Модели Nokia продавались тиражами в сотни миллионов штук каждая, настолько велико было лидерство компании.
Что было дальше, хорошо видно на графике: крутое пике, когда всего за 6 лет доля Nokia упала в 10 раз. Очередная успешная компания получила головокружение от успехов и отправилась в падение.
К тому привело много самых разных ошибок, но одной из них стала бюрократия. Успешная Nokia представляла собой достаточно децентрализованную структуру, но выдающиеся умы её руководителей решили создать матричную структуру и добавить формализации.
Матричная структура сама по себе – неплохая ситуационно идея, её в учебниках очень хвалят и настойчиво рекомендуют к применению в крупных компаниях. Но в большинстве случаев они очень плохо работают.
Объяснение довольно простое.
В небольших компаниях матричные структуры — обычно просто отражение криво настроенных процессов и отсутствия чётких сфер ответственности.
В крупных компаниях с процессами и ответственностью обычно получше. Но гораздо хуже — с политикой и бюрократией. В условиях двойной ответственности обезопасить собственную пятую точку оказывается важнее достижения результата. Куда важнее оказывается устраивать подковёрные игры, интриговать, плести заговоры и плодить слухи.
Деятельный руководитель в такой матрице сталкивается с тем, что он проигрывает остальным не потому, что его результаты плохи, наоборот, на своём небольшом пятачке он может делать крутые вещи. Вот только его результаты часто присваиваются теми, кто громче кричит и дальше отбрасывает провалы. Потому что успех теперь становится детищем сразу двух руководителей: когда один может впахивать и работать, а другой – просто быть причастен по матрице. Что хуже – вот этот причастный может с большой осторожностью следить за тем, что творит его визави, потому что успех делится между ними, но и провалы тоже.
Какие-то рискованные и потенциально прибыльные истории просто не происходят, потому что проиграть 2 рубля страшнее, чем выиграть 10. Как только кто-то начинает делать что-то рискованное, ему начинают сразу ставить преграды, причём массово. Ведь как вы понимаете, в матричной структуре один принимающий решения «связан» с большим количеством других. И выживают те, кто в первую очередь круты в политике. Крутые сотрудники не выживают, а выживаются, лояльные и политики — остаются.
На выходе через пару лет матричные структуры — средоточие крупных бюрократий. Политика, отсутствие ответственности, подковёрные игры, клановые войны и так далее. Выглядит так себе, работается изнутри ещё хуже. И это печально. Если мы возьмём классическую корпоративную историю, там переплетений поменьше, чем в матричной структуре, но всё равно, очень быстро все рискующие руководители быстро такой корпоративной культурой выживаются, даже если туда случайно попали.
Вот и с Nokia случилось подобное: компания очень быстро стала инертной и неповоротливой, неуправляемой.
После чего последовали полное обнуление инновационности, ошибки с развитием операционной системы Symbian и поспешные попытки повторять за новыми лидерами без должной проверки качества (противоречивое расширение линейки, тачскрин, навигация). Падение за падением.
В 2013 году Nokia продала свой бизнес по производству мобильных телефонов, а 26 февраля 2023 года и вовсе сменила логотип, чтобы уйти от ассоциаций с этим видом деятельности.
Финансовые игры земных обитателей
Порой бюрократия проникает в стратегическое планирование и заменяет из него весь смысл бюрократией из-за действий моих коллег-финансисты и различных стратегов: они садятся на этот процесс и его максимально формализуют.
А вслед за формализацией часто выкидывают и различные «неоднозначные» нюансы, например, планы реализации стратегии, сценарии, сложные виды анализа. Зачем? Долго, сложно формализовывать, представлять, обсуждать, приходится думать. Другое дело – взять подходящие по смыслу цифры и попробовать найти баланс между желанием одних под цифрами подписываться и хотелками других в красивом и успешном стратегическом росте
Становление бюрократии в СССР
Можно сказать, что СССР в определённом смысле повезло именно потому, что многое приходилось создавать с нуля. В том числе и системы управления новым государством. Оттого в нём не было этой большой и сложной системы управления, поставленных давным-давно и не всегда понятных процессов, система управления была сквозной и прозрачной.
Отсутствие бюрократии наглядно демонстрируется даже в том, что планы ГОЭЛРО представлены в разных форматах и в разной последовательности логик. То есть, разработчики в общих идеях договорились о том, что в плане каждого региона должно быть отражено, а уже внутреннее наполнение у всех было своё.
Многие мои коллеги-финансисты от такого были бы в шоке: если информация представлена каждый раз по-разному, то и сводить её в единые реестры, консолидировать, а затем и делать план-факт будет сложнее. Сложнее, никто не спорит. Но для СССР было важнее определиться со стратегией, с логикой выбора и направлением, а не с формочками и стандартами.
Ошибка №10 — забыть отслеживать исполнение
Данный пункт может выглядеть нелепицей. Мол, как можно забыть отслеживать план? Можно. Я сталкивался с этим трижды, потому не могу сказать, что это нечто уникальное. Вот о двух случаях и расскажу.
Вера в самостоятельность
Довелось мне как-то участвовать в выработке стратегии компании. Где-то за городом собрали вместе что-то в районе 40 человек, и устроили мозговой штурм. Генерировали идеи, отбирали, переписывали, получили 4 стратегических тезиса, обрадовались, разъехались.
Пару месяцев спустя в феврале на я выступал собрании этой компании с участием примерно этих же людей. Возникла какая-то пауза, и я спросил, кто помнит эти 4 тезиса. Групповая память восстановила всего 2.
Той же осенью я отправил руководству отчёт о результатах некоторых стратегических проектов. По некоторым ничего не было выполнено, в графе исполнения стояли даже не прочерки, а кресты. Общий прогресс большинства проектов оставлял желать лучшего.
Почему же ничего не сработало? Потому что высшее руководство определило стратегические тезисы и приоритеты, посчитало на этом задачу выполненной, мол, остальное сделают уже сознательные, ответственные и исполнительные руководители на среднем уровне.
А они бы и рады, но кого-то съела рутина и решение операционных задач, кто-то увидел, что высшее руководство этими вопросами не интересуется, кто-то не получил один раз нужные для проектов ресурсы и махнул рукой и так далее. И в итоге если операционное ядро ещё свою программу и планы развития реализовало с разной степенью успешности, то для большинства проектов, продуктов и перспективных сегментов клиентов всё оказалось крайне печально. Это вылилось и в результатах: для целого ряда проектов исполнение оказалось на уровне 12% от запланированного.
Если вы не связываете вашу стратегию с ежедневной деятельностью компаний, если за вашими стратегическими тезисами нет связи с планами подразделений, если вы регулярно озвучиваете громкие заявления, за которыми нет изменений, если вы озвучиваете приоритеты, но не выделяете им ресурсы. В таких случаях вы легко можете оказаться на месте этой компании и получить вместо стратегического развития одни кресты.
Демотивация результатов
В одной из компаний я занимался тем, что позже получило громкое название «цифровая трансформация»: когда на основе самых разрозненных информационных систем формируется общее поле данных. Оно в свою очередь позволяет нарезать самую различную информацию для принятия решений автоматически и в нужных разрезах. Та самая большая красная кнопка «Посчитай мне всё», о которой долгое время мечтали при разговорах об управленческом учёте.
И одним из таких реализованных «разрезов» стал отчёт о фактическом исполнении поставленных планов, который показывал, какие подразделения как реализовывают свои планы.
Я в конце зимы результаты этого отчёта на регулярный пятничный трекшен один раз, второй, после чего ко мне обратился один из ключевых акционеров с таким посылом: «Давай не будем выносить эти результаты на всеобщее обозрение, потому что там у некоторых направлений провал. И это может быть токсично для этих руководителей, может их демотивировать». Сказано-сделано. Из трекшена этот отчёт я убрал, у руководства этот автоматизированный отчёт остался.
Вот только в результате как эти направления начали год с провалов, так и закончили провалами, потому что никто к ним не приходил с комментарием: «Мне кажется, вы немного отстаёте от плана». Зато не токсичная атмосфера и нет демотивированных сотрудников.
Ложь во спасение
В глазах классического финансиста ГОЭЛРО и первая пятилетка — пример отвратительного качества финансового планирования. Одни статьи перевыполнены на сотню процентов, по другим дефицит в десятки.
Например, доходов за пятилетку получено 120 миллиардов рублей против 86 по плану, общая сумма инвестиций — 60 против 28, в т.ч. в строительство жилья — 4 против 6, число колхозников — 67 миллионов человек против 20. Всё осложнялось тем, что в определённый момент РСФСР начал действовать даже несколько вопреки планам, увеличив свои инвестиционные планы за счёт отраслей, которые были признаны неважными.
Как это всё сравнивать и как понимать, насколько выполнен план в целом? Не очень понятно, а для чего именно нужно отвечать на этот вопрос? У вас есть результаты различных подразделений, направлений и регионов – смотрите их отчёты о выполнении, метрики и проверяйте, что и как выполнено. План не обязательно отслеживать бинарно «выполнен или не выполнен». Куда важнее смотреть, какие планы реализованы, а какие – нет. Если уж совсем скучно, загрузите финансистов, пусть сделают какой-то интегральный рейтинг, это не сложно, если не драться из-за «весов». Если вы не хотите драться из-за весов впоследствии, лучше задать их при принятии стратегического плана.
По итогам первую пятилетку признали успешно выполненной, хотя позже Иосиф Виссарионович Сталин и признавался, что это было политическое решение, чтобы воодушевить население СССР.
Главное, чтобы благодаря стратегическому планированию реализовывались ключевые программы мероприятий и необходимые планы развития.
Этот лонгрид про стратегическое планирование в 2 частях сути представляет собой одну из глав моей будущей книги «Бережливое управление».
В этом году здесь я планирую повесить статьи про командную работу, сценарное планирование, бюджетирование, ошибки в разработке систем KPI и банкротство, которые так же будут частями различных глав книги.
Так же вы можете ознакомиться и с другими частями будущей книги: бережливое управление людьми, как «эффективный менеджмент» создаёт техногенные катастрофы или про хорошие корпоративные стратегии.
Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм-канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.
