«Всё начинается с доверия»: корпоративная культура Supercell

Идеальные условия для создания прототипов.

Портал Games Industry взял интервью у ведущего разработчика Supercell Тимура Хауссилы (Timur Haussila), в котором тот рассказал о структуре студии и о том, какую роль в её работе играет доверие руководителей к разработчикам.

DTF публикует перевод материала.

Для большинства студий преуспеть на мобильном рынке почти невозможно. Нужно выпустить правильную игру в нужное время, а также грамотно привлечь пользователей. Это сложно сделать и один раз, а заниматься этим постоянно — тем более. Однако благодаря некоторым компаниям, цель не кажется невыполнимой. Supercell выпустила четыре хита: Clash of Clans, Hay Day, Boom Beach и Clash Royale.

Тимур Хауссила — ведущий разработчик Hay Day и Boom Beach — выступил на Montreal International Games Summit. Он объяснил, почему студия издаёт исключительно успешные игры. Глядя на достижения компании, можно предположить, что действия её сотрудников строго контролируют, но это не так.

До того, как раскрыть принципы Supercell, Хауссила кратко рассказал о более традиционной бизнес-модели. С ней он столкнулся семь лет назад, когда работал менеджером игр для Facebook в студии Digital Chocolate в Хельсинки.

Как и во многих других компаниях, в ней разработчики были разделены на команды. Они подчинялись своим руководителям, те, в свою очередь, исполняли указания начальства повыше и так до самого CEO. Каждый важный вопрос отправлялся вверх по иерархии начальников. Периодически проходили смотры продуктов, и руководители компании определяли судьбу игр.

По словам Хауссилы, система работала, но лишь до некоторой степени. Создание качественной игры перестало быть целью разработчиков, они думали только о том, как пройти проверку. Команды отказывались от новаторского геймдизайна, что недопустимо во free-to-play. При почти безграничном выборе на рынке, простое клонирование ещё менее эффективно, чем в традиционной консольной или компьютерной индустриях.

Хауссила признаётся, что иногда ему давали передышку. Время от времени его записывали в небольшую группу, за которой почти не наблюдали. Однако это было не признание самостоятельности, а простое безразличие к работе команды. Как только проект начинал подавать надежды, срабатывал прежний механизм. В конце концов, Хауссила устал от подобных поворотов и стал искать новые возможности, что и привело его в Supercell.

«Клеточная структура» — так Хауссила называет систему принятия решений в Supercell. Каждая команда разработчиков — независимая ячейка, в которой обычно не более 15 людей. Разработчики придумывают игры и воплощают идеи в жизнь, а остальные сотрудники помогают им, нанимают лучших работников и следят за логистикой. У каждой «клетки» есть лид (lead), однако ответственность распределяется между всеми членами команды.

Такую модель сложно запустить, но заработав, она начинает поддерживать саму себя и приносить плоды.

Хауссила также подчеркнул, что доверие должно быть взаимным. Руководство обязано доверять создание отличных игр разработчикам, а последние, в свою очередь, не сомневаться в их поддержке. Если работники боятся провалиться, они не станут рисковать.

Даже у Supercell это не всегда получалось. После Hay Day и Clash of Clans в части команд и проектов начался застой. Никто не хотел «убивать» свои продукты, но сотрудники сомневались, добьются ли они того же успеха, что и первые две игры студии. Разработчики теряли доверие к компании и думали, что провал недопустим.

Чтобы исправить ситуацию, Supercell создала команду по разработке прототипов, участники которой могли экспериментировать и отказываться от неудачных продуктов. Это помогло, однако систему пришлось корректировать и в дальнейшем, чтобы разработчики прототипов ощущали значимость своей работы.

Процесс утверждения проекта в компании — это цикл «дизайн — добавление — тест — рассмотрение». В традиционной модели четвёртая стадия ложится на менеджмент, который и решает «убить» игру или продолжить работу над ней.

В Supercell разработчики сами анализируют продукт, после чего возвращаются к первому этапу и пытаются исправить все недочёты. Далее проект или закрывается или утверждается через очередной цикл.

Весь процесс держится на доверии. По словам Хауссилы, был период, когда многие сомневались в успехе Clash Royale. Несмотря на сложности, разработчики не отказались от игры. Иногда тяжело объяснить плюсы своего продукта коллегам, так что команде CR было важно, чтобы Supercell в неё поверила.

Компания руководствуется принципом «чем меньше — тем лучше». Об этом говорит не только количество выпущенных ей игр, но и объём штата разработчиков (менее 100 человек). Так Supercell не даёт расти бюрократии. Иначе разработчики потеряли бы часть прав на свои проекты и независимость, а их продукты стали бы менее качественными. В Supercell нет традиционного отдела кадров: его функции разделены между рекрутерами и руководителями команд.

Структура иерархии поддерживает отдельных членов групп, а приоритет во время принятия решений — наоборот. Первое и главное — это успех Supercell как компании. Стремясь оставаться небольшой, она перемещает ресурсы и разработчиков на главные проекты.

Создателям «проигравших» проектов такой подход может показаться несправедливым, однако руководство студии в первую очередь заботит её благосостояние. О командах они думают во вторую очередь, и только потом — о людях.

Наконец, в Supercell сложилась своя «культура убийства». Компания выпустила всего четыре игры, но начинала разрабатывать намного больше. Из огромного количества проектов только около 10% «доживают» до тестирования внутри компании, ещё меньше — до статуса бета-версии. Смириться с поражением тяжело, но в компании ценят уроки, которые можно из него вынести. Так что Supercell сильно заботится об играх, которые всё-таки дожили до запуска.

Если достижения Supercell хоть насколько-то показательны — аудитория наверняка будет поддерживать её игры не менее долго.

#supercell