Почему эффективна DARPA: что нужно знать о самом необычном институте развития в мире

DARPA – это Управление перспективных исследовательских проектов министерства обороны США. Последние 60 лет оно является катализатором разработок, которые превращаются в метеоспутники, GPS, персональные компьютеры, роботов, интернет, беспилотные автомобили, голосовые интерфейсы. В эссе «Почему DARPA работает?» его автор Бен Рейнхардт выделил главные факторы успеха организации.

1. Команда

• Крутые менеджеры – основа успеха DARPA. Программный менеджер DARPA умеет принимать решения в ситуациях со многими неизвестными. Он должен быть супер-коммуникатором и координатором, потому что сводить всех, кто может помочь в достижении результата, — это важная часть его работы. Люди, обладающие подобными качествами, могут стать хорошими аналитиками хедж-фондов и основателями стартапов. Но далеко не каждый аналитик или стартапер может стать менеджером DARPA.

• В DARPA очень гибкий подход к найму. Организации официально позволено обходить правительственные правила и громоздкие бюрократические процедуры приема на работу. Без гибкости DARPA было бы трудно конкурировать за специалистов, которые пользуются огромным спросом. Срок полномочий на позиции менеджера в DARPA ограничен и составляет 4-5 лет. Быстротечность побуждает менеджера противостоять искушению перестраховываться или вести аппаратную игру, остается только одна цель – заставить свою программу работать. «Вылетит» каждый — независимо от успеха или неуспеха. Сменяемость менеджеров обеспечивает постоянное обновление идей – главного ресурса DARPA.

• Менеджеры DARPA должны брать риски на себя. DARPA практикует особый подход к распределению ответственности. Менеджеры снимают риски с непосредственных исполнителей программ (исследователей и разработчиков) и берут их на себя. Они могут с легкостью перераспределять деньги с одного проекта на другой – туда, где они нужнее. В среднем из 100 проектов DARPA прорывных результатов добиваются лишь 5-10. Но при этом закрываются досрочно тоже не более 10% проектов.
• Менеджеры DARPA – профессионалы в нетворкинге. Значительную часть их работы занимает налаживание связей. Менеджеры проводят личные встречи, собирают семинары, организуют конференции для обмена идей. Один из самых продуктивных «нетворкеров» DARPA — знаменитый Джозеф Карл Ликлайдер, создатель сети ARPANET, которая стала прототипом интернета. В свое время он смог создать центр притяжения для людей, интересующихся компьютерными вычислениями, и помогал открывать первые лаборатории. Менеджерам DARPA также важно уметь объединять людей из разных типов организаций – органов власти, университетов, стартапов и крупных корпораций. В нужный момент такая сеть заметно сокращает практический путь разработки.

2. Структура

• Звучит неожиданно, но «непрозрачность» важна для успеха DARPA. Конгресс и министерство обороны США практически не контролируют операционные расходы организации. А когда нет необходимости оправдываться, исчезает стимул добиваться «видимых побед» вместо реального результата. Эксперты соглашаются, что подотчетность Конгрессу была бы фатальной для разработок DARPA – ведь в случае, когда «распорядитель денег» всегда заглядывает тебе через плечо, приходится избегать риска и вместо амбиции технологических прорывов выбирать пусть и посредственный, зато гарантированный результат.

• В сравнении с масштабом своих разработок, структура DARPA относительно компактна. Здесь работает 124 человека и всего три уровня управления. Штатная численность совпадает с «числом Данбара» — количеством постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать. Чаще всего «число Данбара» принимается условно равным 150. Групповых проектов, в которых пересекаются команды из разных программ, в DARPA нет. Один менеджер отвечает за одну конкретную программу, поэтому не может себе позволить работать с бездельниками.

• Сотрудникам DARPA платят не очень много, по сравнению с тем, сколько может стоить такая работа. В 2017 году зарплата менеджера составляла около $90 тыс. в год. В то время как технический специалист с PhD в США может рассчитывать более чем на $170 тыс. Такой размер зарплаты позволяет отсеивать кандидатов с формальным отношением к работе, которых интересуют только деньги. Минус заключается в том, что вместе с нежелательными кандидатами отсеиваются и ценные кадры, чьи представления о стоимости своего труда не укладываются в зарплатный лимит менеджера DARPA.

• В DARPA нет внутреннего R&D. Все исследования и разработки выведены на аутсорс. Это позволяет сохранять компактность организации, делегировать задачи вовне людям, у которых есть необходимые знания и компетенции, а также избавляет от необходимости покупать дорогостоящее оборудование под каждый конкретный проект. В этом фундаментальное отличие DARPA от таких структур, как Bell Labs, Lockheed Skunkworks и Xerox PARC.

Наиболее известный формат работы DARPA – соревнования, самыми знаменитыми из которых стала серия Grand Challenges. DARPA Grand Challenges прошли в 2004-2007 гг. и были посвящены беспилотным автомобилям. В рамках первых испытаний задачей участников было создать беспилотник, который может сможет проехать 230 км по пустыням Калифорнии и Невады.

В России в 2018 году появился похожий формат испытаний, технологические конкурсы Up Great. Один из первых конкурсов был даже похож по тематике: в «Зимнем городе» целью участников было создание беспилотного автомобиля, который может проехать 50 км по «зимним» городским дорогам: снег, грязь, занесенная разметка, пробки и пешеходы. В декабре 2019 года конкурс закончился открытыми испытаниями беспилотников. Сейчас в рамках Up Great идет новый конкурс, посвященный искусственному интеллекту, – ПРО//ЧТЕНИЕ. Участники должны разработать ИИ-ассистента учителя, который умеет выявлять ошибки на естественных языках.

3. Процессы

• Первый транш на исследования в программах DARPA, как правило, не превышает $1,5 млн. Это небольшие гранты или контракты, которые позволяют убедиться в жизнеспособности идеи. Кстати, эта сумма примерно соответствует среднему посевному раунду инвестиций в стартап или объему средств, необходимых для открытия научной лаборатории. Такие проекты обычно длятся 3-9 месяцев. Как говорят в DARPA, по итогам «полное неверие» в идею должно уступить место «простым сомнениям». Расходы на реализацию проектов стоимостью менее $500 тыс. обычно никак не контролируют: считается, что они уходят не на решение проблемы, а на проверку гипотезы.

• Каждая программа DARPA проходит тщательную проверку Технического совета. В совет входят специалисты в конкретных предметных областях, необходимых для реализации программы. В ходе защиты члены совета могут задавать инициаторам программ практически любые вопросы. Но решающего голоса совет не имеет, его задача – лишь консультировать директора DARPA. Такое распределение ролей сохраняет ответственность за успех программы на менеджерах и директоре DARPA. Консультации с Техническим советом нужны для создания каркаса программы. По словам одного из менеджеров, попытки объяснить очень умным людям, почему идея программы будет работать, в этом сильно помогают.

• DARPA играет роль «буфера» и берет на себя риски разработчиков, бизнеса и инвесторов. Исследователи в DARPA получают сообщество для обмена идеями, остальные – понимание того, что проекты осуществимы, а значит в них вполне можно вкладывать деньги. К примеру, DARPA развивала направление нанофотоники совместно с IBM и Intel, после чего корпорации запустили свои внутренние R&D-программы по этой теме. Кроме того, поддержка DARPA выступает определенным «знаком качества» инновационного проекта, позволяя разработчикам разорвать замкнутый круг, которые часто описывается выражением «никто не купит твой продукт, пока кто-нибудь не купит твой продукт».

• Работу команды DARPA над каждой программой можно разделить на три этапа: показать, что идея не невозможна; доказать ее возможность и воплотить в жизнь. Для преодоления первого этапа менеджер DARPA должен иметь четкие представления о том, куда движется мир и технологический прогресс, располагать доказательствами того, что намерения задуманной программы не противоречат фундаментальным законам физики, а также понимать список тестов и испытаний, которые необходимо провести до того, как презентовать идею Техническому совету. С этой целью менеджеры общаются с разработчиками в определенной области и формируют идеи того, куда данная область может эволюционировать. Параллельно составляется список потенциальных барьеров, которые могут помешать развитию, – и если их реально преодолеть при помощи нескольких сотен тысяч долларов, то идея получает право на жизнь.

• На втором этапе менеджер доказывает, что реализация идеи возможна и презентует карту дальнейших действий (roadmap). На этом этапе небольшие группы разработчиков пытаются собрать все необходимые «части паззла», определить риски и неизвестные, разработать перечень шагов, которые эти риски снизят. Наконец, идея переходит на этап реализации, который может длиться десятки лет. Группы разработчиков получают финансирование и пытаются решить проблему с разных сторон, используя различные подходы. При этом они тесно взаимодействуют друг с другом как формально, так и неформально, чтобы генерировать новые идеи и постоянно двигаться вперед. Здесь менеджеры DARPA проявляют незаурядную гибкость, прекращая разработку тех направлений, которые зашли в тупик, и перенаправляя финансирование на новые, перспективные направления.

4. Финансирование

• На DARPA уходит около 0,5% бюджета министерства обороны США. Из них до 2% — на фундаментальные исследования. Подсчеты указывают на то, что эта сумма составляет порядка $400 млн. Оставшаяся часть бюджета тратится на разработки продукции военного назначения.

• DARPA не хватает идей, а не денег. По словам одного из бывших менеджеров организации, он никогда не чувствовал себя связанным в вопросах расходов. «Гораздо большим сдерживающим фактором были идеи», — утверждает он. Аэрокосмический инженер Верн Линн, бывший директором DARPA с 1995 по 1998 годы, рассказывал, что успешно лоббировал в Конгрессе сокращение бюджета DARPA после того, как администрация президента увеличила его до «опасного» для технологических инвестиций уровня.

• DARPA финансирует в том числе дурацкие разработки. Реактивные ранцы; роботы-дождевые черви; пчелы для обнаружения бомб; попытка заставить компьютер разработать лекарство от рака, загрузив в него всю информацию по теме. Список можно продолжать. Доля успешных программ DARPA составляет только 5-10%. Несмотря на это, менеджерам легко возобновить финансирование при необходимости, потому что у них есть возможность быстро переводить деньги с неработающей программы в эффективную.

• DARPA может относительно свободно распоряжаться своими бюджетами. Последний, но, возможно, и самый главный компонент успеха DARPA, который сильно отличает организацию от других государственных институтов поддержи, венчурных фондов, корпораций и университетов. Если на экспериментальный проект нужно менее $500 тыс., менеджер может просто выписать чек. Во времена Дж. К. Ликлайдера размер чеков вообще никто не контролировал, если общий бюджет был утвержден директором DARPA. Благодаря этому Ликлайдер всего за год создал сеть исследовательских команд по всей стране. Сейчас менеджеры вынуждены проходить определенные процедуры одобрения для крупных чеков на сумму более $500 тыс., но транзакционные издержки в DARPA все равно остаются ниже, чем в других институтах развития.