О том, как устроена компания, и как проводится оценка работы сотрудников.
В начале августа по сети разошёлся скриншот письма Александра Агапитова, главы Xsolla, в котором тот сообщал сотрудникам об их увольнении на основании анализа их работы, проведённого алгоритмами. Под сокращение попало около 150 человек и, как позднее объяснял сам руководитель, связано оно было с тем, что компания оптимизирует штат, когда её выручка растёт менее, чем на 40% в течение полугода.
Мы пообщались с Александром Агапитовым, но не об увольнении — о нём и так сказано много, — а о том, как вообще устроена работа в Xsolla. Об иерархии внутри компании, постановке задач, мотивации сотрудников и оценке их продуктивности.
Расскажите для начала об иерархии внутри компании: кто занимается формулировкой целей, назначает исполнителей, распределяет задачи и следит за выполнением?
У всех менеджеров, включая меня, есть не больше восьми подчинённых, потому что с таким количеством людей, на мой взгляд, можно общаться и поддерживать личный контакт на еженедельной основе. С большим числом подчинённых это довольно-таки сложно. В принципе, до ста человек, как, по-моему, говорил Стив Джобс, можно запомнить. Apple устраивала съезды ста топов в The Ahwahnee Hotel.
Эти восемь у меня человек разделены на две группы: одних мы называем «бизнес-хеды», а вторых — «корпораты». Первые — это такие предприниматели внутри Xsolla, которые помогают мне принимать решения по запуску нового бизнеса. Эксперты в игровой индустрии, работающие в ней по 20 лет; они хорошо знают и чувствуют, какие проблемы есть у наших клиентов, игровых разработчиков.
Корпоративная структура занимается воплощением всех идей бизнеса на максимально возможном для нас сейчас уровне. Задача первой группы, бизнес-хедов, угадать, что хочет клиент, где он может заработать больше денег. А задача корпоратов — реализовать намеченные планы на высоком уровне.
Если углубляться в деятельность бизнес-хедов, то среди них есть люди, которые отвечают за разные и довольно большие сегменты индустрии. То есть, например, существует те, кто отвечает за платежи; занимаются фандинговой платформой; ещё есть Slemma, которая недавно к нам присоединилась и будет называться Xsolla Advanced Analytics.
По корпоратам: существует целая структура, которая занимается R&D, целая структура, которая занимается сервисом — под ним подразумеваются все области, где нужно приложить человеческие усилия. То есть, это не полностью автоматизированный процесс. Ещё есть маркетинг и команда, которая занимается интеграцией с играми. Такие вот два крыла.
Примерно 20% наших сотрудников занимаются сервисом, поддержанием работоспособности машины. Сюда я отношу и агентов поддержки, и бухгалтерию, и юристов, и админов — всех, кто отвечает за соответствие сервиса постоянно повышающемуся SLA (cоглашение об уровне услуг — DTF). Это очень важно в нашем бизнесе, так как он сам по себе критичен для наших клиентов. Xsolla не должна падать, она всегда должна работать.
Какими инструментами и приложениями вы пользуетесь для систематизации задач и контроля за их исполнением?
У нас, по большому счёту, есть четыре элемента контроля и, если быть откровенным, последние два не сильно формализованы в компании.
Первое — это проектное управление, которое осуществляется через Jira и Jira Align. Проекты имеют свойство заканчиваться. Обычно у нас они длятся шесть месяцев. По итогу, мы доставляем ценность внутренним и внешним клиентам. В целом, за шесть месяцев делается продукт в очень маленьком, гранулярном понимании. Например, продуктом может быть новая корейская версия Pay Station или первая версия Game Investment Platform.
Второе — это KPI-менеджмент. Это дерево различных метрик, из которых складываются наши 40%, о которых сейчас многие знают (речь идёт о 40-процентном росте выручки Xsolla; из-за того, что компания перестала его показывать, и произошли увольнения — DTF).
Фактически, это большое количество «экселей», связанных между собой скриптом. В каждом из них примерно восемь пунктов, потому что больше никто прочитать не может — если они не объедены в одно большое дерево. Из них, конечно, оно собирается, но идея в том, что эти пункты могут либо складываться во что-то большее, либо в различные воронки.
Мы зарабатываем деньги тогда, когда мы помогаем играм зарабатывать деньги. Потоки средств нарезаются по регионам, по языкам, по типам платежей, по источникам новых пользователей и так далее. Поэтому-то дерево и разливается на огромное количество «ручейков».
Третье — система SLA. Это система трекинга всех наших внутренних и внешних SLA, при этом не только технических, но и финансовых, дисциплинарных и так далее.
Последнее — это система ограничений. Она, если честно, в незаконченном виде, и из-за этого, возможно, у нас случаются внутренние конфликты. Идея этой системы заключается в том, что мы наделяем бизнес-лидеров, корпоратов и экспертов полномочиями принимать различные решения.
В нашей иерархии есть руководители и эксперты. Верхний уровень последних — это бизнес-хед, даже если у того нет прямых подчинённых. Это неважно, ведь речь идёт о человеке, которому мы доверяем разработать и запустить новый бизнес Xsolla. Ну, скажем, кобрендинговые предоплаченные карточки с Roblox в оффлайне.
То есть этот проект «висит» на этом бизнес-хеде?
Нет, это не проект — это бизнес. Он не «висит» на них — они его придумали. «Давайте запустим карточку Roblox» — это решение, которое принято на самом высоком уровне. А ниже бизнес-хеда находится продакт оунер.
Бизнес-хед принимает решение о том, как этот продукт будет расти и зарабатывать, сколько карточек нужно продать, кто за них и как заплатит — в общем, считает всю экономику. Продакт оунер, в свою очередь, принимает решение по всем деталям: какие фичи будут включены, как будут пользоваться продуктом и так далее. При этом он не руководит разработкой, а ставит задачу как для команды разработки, так и для маркетинга.
Важно подчеркнуть, что эти люди, даже если у них нет подчинённых, всё равно принимают огромное количество автономных решений. То есть, продакт оунер корейской Pay Station сам понимает, как всё должно работать, а мы ему доверяем.
Система ограничений нужна для того, чтобы чётко установить, кто и за что отвечает, и в каких рамках. Люди открыты к идеям, но финальное решение принимают они самостоятельно.
А почему вы сказали, что пока она в незаконченном виде?
Потому что это довольно сложный инструмент, и, мне кажется, его сложно описать. У нас есть понимание, кто за что отвечает, но формальное ограничение рамок и формальное же документирование принятие решений пока находятся в зачаточном состоянии. У некоторых они существуют, а у некоторых — нет. Это всё, что касается системы ограничений.
Я сказал, что у нас четыре системы, но на самом деле их пять. Последняя — это иерархия для экспертов и менеджеров. Она вполне себе традиционная — это древо с бюджетом.
Можете описать путь, которую проходит какая-то проблема или ошибка — техническая, бизнесовая, не важно — от её обнаружения до исправления? Через чьи руки она проходит?
Если эта ошибка содержится в части SLA, в наборе, который мы считаем очень важным — например, если речь идёт о конверсии, — то вступает система алертов в чате. Люди, которые реагируют на разные алерты, на них… реагируют. Если это проблема требует решения через Jira, то это делается через неё.
То есть задача падает в чат и её просто берёт на себя кто-то из сотрудников?
Разные группы сотрудников получают разные уведомления. Если, например, биз-дев готовится в к встрече, то заинтересованные в ней сотрудники получают уведомление.
По ходу решения одной проблемы к нему, очевидно, могут приложить руку разные сотрудники. Вы как-то отслеживаете, кто именно участвовал в этом процессе?
Конечно, все действия оставляют цифровой след. Для учёта того, кто помогает проекту, у нас есть специальная система — внутренняя валюта, которую мы называем Profit Shares. В зависимости от её количества людям начисляются бонусы.
Она начисляется за выполнение задач?
В идеале — да.
Почему только в идеале?
Фактически, я использую виртуальную валюту для того, чтобы показать людям, что важно, а что не важно. У нас есть так называемые «квесты», которые мы постоянно дополняем. Например, если я считаю, что сейчас важно переходить на письменный формат общения, вместо звонков и презентаций, то виртуальная валюта должна выдаваться за написание статей, их прочтение и так далее.
Внутри компании есть комитет, который обсуждает Profit Shares. Его мы называем Profit Shares Keepers. Он считает, что валюту надо давать только тогда, когда действия сотрудников реально приближают нас к прибыли — чтобы не было инфляции. Если, скажем, статьи невозможно к ней привязать, то и не стоит за них раздавать Profit Shares. Я считаю, что wiki (речь о внутренней «Вики» компании — DTF) экономит время, а значит и деньги. Но финальное решение за комитетом.
Каждый раз, когда я говорю «Profit Shares» — я имею в виду виртуальную валюту, которая накапливается у людей в то время, пока они работают. Каждый месяц 20% прибыли компании распределяется между всеми сотрудниками пропорционально имеющимся у них Profit Shares.
Эта валюта — она начисляется автоматически?
Мы хотим довести процесс до полной автоматизации. Сейчас есть триггеры, которые автоматически начисляют валюту сразу по выполнении задачи, а есть те, которые выдают её раз в неделю.
То есть, условно: когда сотрудник видит задачу, то он видит и её «цену» в Profit Shares. Выполнив задачу, сотрудник получит, скажем, 30 Profit Shares. Так это работает?
Да, примерно так. Задача оценивается по тому, насколько её выполнение важно для наших клиентов, ну и, соответственно, для нас. Моя утопичная идея заключается в том, чтобы выдавать Profit Shares сразу — прямо как в играх. Потому что даже когда кто-то показал нам новую игру, которую он нашёл, это приближает нас к росту прибыли. Конечно, мы, может быть, её не подключим, эту игру, но мы всё равно хотим выдать сотруднику виртуальную валюту за то, что он вовлечён.
Если биз-дев написал своему знакомому — мы хотим моментально выдать ему Profit Shares, потому что он проявил инициативу. У нас есть специальные каналы, где люди могут замечать такие вот возможности для нас самих и клиентов.
Виртуальная валюта списывается в конце месяца?
Нет-нет, она накапливается на протяжение всего периода работы человека в Xsolla. Она сгорает, когда сотрудник увольняется.
Я не могу выдавать акции, потому что Xsolla — частная компания, а планов выхода на IPO нет. Поэтому нет гарантий, что я когда-то монетизирую эти акции.
Я получаю прибыль каждый месяц, что необычно для технических компаний, которые монетизируются путём продажи всего бизнеса или его части. Мне больше нравится экономика, при которой я зарабатываю каждый месяц и люди, помогающие мне, получают 20%. Люди, которые работают давно и многое сделали для компании, они получают всё больше и больше благодаря тому, что у них копятся Profit Shares.
Для меня, если честно, нет разницы, как эти 20% распределяются между сотрудниками. Так, с эгоистичной точки зрения. Я хотел бы и даже прикладываю усилия к тому, чтобы они распределялись справедливо, но от меня не убывает, если кто-то получил больше Profit Shares, не дай бог, их посчитают неправильно. Для меня это всегда 20%, когда мы растём на 40%.
В принципе, вполне себе щедрая доля. Потому что, если мы проведём аналогию, например, с акциями, во многих компаниях сотрудникам предлагают 5-10%. А я даю 20%. Конечно, это не то же самое, ведь бумаги приносят большой доход в долгосрочной перспективе, но я сторонник того, чтобы жить сейчас.
Я понимаю, что эта система, если говорить на американский манер, очень прогрессивна, нетрадиционна, но мне вообще нравится модель Revenue Share, Profit Share — это одно из моих увлечений. Это видение будущего Xsolla, экономика разделения прибыли.
Сейчас, когда мы продаём игры, мы выплачиваем 95% их разработчикам. Мы хотим, чтобы свой процент от этой доли получали люди, которые помогли сделать каждую отдельную продажу. Например, инфлюенсер на Xsolla Partner Network должен получить свои 10%; инвестор, который дал денег на запуск игры или создание трейлера, должен автоматически получить оговорённую сумму.
Понимая этот концепт, вы можете представить, куда движется Xsolla. Мы запустили Game Investment Platform; на GDC мы уже анонсировали Xsolla Connect для лицензирования различных IP, чтобы упростить этот процесс для игровых ивентов или даже игр.
Идея в том, чтобы экономика строилась не на участии в капитале, а на разделении прибыли от проекта. Мне этот концепт очень нравится и, в принципе, на нём основано наше видение в долгосрочной перспективе. Игры могут предложить процент от выручки 3D-художникам, музыкантам, программистам.
Вот вы сказали про KPI-систему. А есть ли какой-то KPI для каждого сотрудника? Какая-то, может быть, норма задач, которую он должен выполнить в определённый срок?
Каждый сотрудник управляется вот теми пятью рычагами. Кажется, что это очень сложно, но обычно один из них доминирует над остальными. Например, я сказал, что есть проектный менеджер, а есть разработчики, которые тоже работают над проектом. Соответственно, оценку они получают в зависимости от своего вклада в него. Важно, чтобы работа была сделана в срок и качественно.
Кто и как оценивает их работу?
Мы стараемся, чтобы Profit Shares рассчитывались не от прибыли, а от выручки, на самом деле, или даже от продаж, которые мы принесли клиенту. Ну, собственно, это всё дериватив.
При этом оценивается проект и команда в нём. Когда мы распределяем внутреннюю валюту, люди начинают принимать решения сами: они хотят присоединиться к одному большому проекту за пять Profit Shares или закрыть две короткие задачи, каждая из которых оценивается в три.
То есть сотрудник сам решает, чем ему заняться?
Он приоритезирует. Каждый раз, когда сотрудники делают этот выбор, они, на самом деле, занимаются расстановкой приоритетов для Xsolla. Получается такой коллективный разум.
Мы не можем сказать, что будет проще выполнить человеку: одну задачу за пять или две за три. Это сложно предсказать. Мы даём сотруднику возможность приоритезировать с помощью Profit Shares. Таким образом, он помогает высокоперспективным проектам реализовываться быстрее и с большим энтузиазмом.
Дело не только в том, что человек волен выбирать, а ещё и в том, что разные люди видят разные возможности. То есть, помимо программирования я могу, например, найти новую игру — это общий квест. Найти новую игру и отправить её в чат — вдруг, про неё пока никто не знает. За это я получу Profit Shares. Есть вот такая возможность. Эта система награждает тех, кто активен и продуктивен.
Но если возвращаться к задачам: кто следит за их выполнением и оценивает? Кто есть над рядовыми сотрудниками?
На этом уровне есть так называемые крафт-менеджеры. Такой человек может сказать, что уровень вот того-то сотрудника, а также скорость и качество его работы соответствуют рынку. Или не соответствуют той зарплате, которую он получает.
Вся эта часть — она больше про базовую зарплату. Если кто-то на собеседовании преувеличил свои способности, то крафт-менеджер, который его нанимал и оценивал, посчитает себя обманутым и примет меры.
Абсолютно у всех сотрудников есть Alignment-документ, который обновляется каждые 90 дней. В него заносится информация о том, как и когда вырастет зарплата работника. Для крафт-менеджеров, скажем, там может содержаться указание пройти какие-то курсы, аттестации. Дизайнеров мы иногда отправляем учиться в бизнес-школы, потому что, на мой взгляд, они должны разбираться в бизнесе, а программисты — в маркетинге.
Получается, что крафт-менеджеры занимаются оценкой сотрудников и, если что, говорит о необходимости увольнения?
Ну, крафт-менеджер сопоставляет ожидания от работы сотрудника с той зарплатой, которую он получает. У нас нет проблемы с тем, чтобы платить большие зарплаты. Часто бывает так, что люди замахиваются и просят высокий оклад, но они не способны долго у нас работать, потому что нужно постоянно соответствовать определённым ожиданиям.
Тут весьма простая логика: если в магазине тебя постоянно обвешивают, то ты в этот магазин не возвращаешься. Ничего личного. Подразумевается, что крафт-менеджеры разбираются в своей области и могу сравнить людей по рынку.
Крафт-менеджер передаёт вышестоящему руководству информацию о том, что сотруднику, который не справляется, нужно сократить зарплату?
Сокращение зарплаты редко у нас, как мне кажется, бывало, но повышения происходят примерно так. Именно менеджеры принимают решения о найме, замене и оценивают. На самом деле, они не всегда говорят, что делать. Их задача заключается в том, чтобы помочь человеку найти место в компании, получить возможность поучаствовать в разных проектах, а также разработать для сотрудника карту роста.
У нас часто бывает так, что у «молодых» продуктов, которые приносят до двух миллионов долларов выручки в год, нет и не может быть собственной команды. Тогда их продакт оунеры участвуют в конкурсе проектов для разработки. В нём учитываются разные критерии: шансы на успех, необходимость для клиентов, прибыльность.
Такой внутренний питч.
Не питч, а «экселька», система, в которой происходит оценка по разным критериям и принимается взвешенное решение. Там несколько параметров.
Задача продакт оунеров — пойти и поговорить с потенциальными клиентами. Сказать: «Чуваки, вам нравится это или нет?». Если да, то продакт оунер отмечает, что есть валидированный клиент, которому это надо; значит это не просто чья-то идея или мечта, но и нечто проверенное рынком.
К счастью, сеть клиентов Xsolla настолько большая, что мы можем себе позволить поговорить с ними перед тем, как начать разработку. Раньше у нас такого не было, и для меня это большое достижение — возможность проведения маркетинговых интервью.
Мы даже думаем, чтобы сделать их открытыми, как сервис. Их проводит 80.lv. Кирилл (Кирилл Токарев, главный редактор 80.lv — DTF) и его команда устраивают различные опросы среди разработчиков и других участников индустрии. Их результаты зачастую вносят существенные корректировки в наши планы, а продукты, которые никому, оказывается, не нужны, запускаются всё реже. Вот для меня это очень большое достижение.
Вся эта история с крафт-менеджерами кажется чем-то человечным — вроде как личный подход. А между тем ведь есть ещё история с увольнениями на основании анализа данных. Как они вместе уживаются?
Вы про отбор проектов или про отбор людей?
Людей.
В нормальной ситуации менеджеры принимают решение в рамках выданного бюджета. Размер бюджета на команду зависит от двух факторов. Первое — будущие возможности. Например, мы хотим удерживать пропорцию, чтобы компания на 20% состояла из менеджеров, на 20% из R&D, 20% — сервис, 20% — маркетинг и 20% — интеграции. Мы не хотим, чтобы у нас была армия из одних менеджеров, армия из одних генералов.
Если у нас очень много менеджеров, значит нужно чуть притормозить рост их зарплат и сократить бюджет. Если в R&D какой-нибудь CTO (chief technical officer, технический директор — DTF) знает, что у нас будет проект с Unity или Unreal и нам потребуются соответсвующие разработчики, то он заносит их найм в бюджет.
Или, не знаю, сервису в будущем потребуется комьюнити-менеджер в Турции. То есть первое, из чего складывается бюджет — это стратегические нужды.
При этом вы стараетесь сохранять пропорцию по 20%.
Да. Когда мы принимаем любые финансовые решения… У нас не бывает такого, чтобы мы «закрыли» год и думаем, что делать дальше. Все эти пропорции заранее, скажем так, запрограммированы.
Каждый менеджер знает, какой у него бюджет сейчас и какой потенциально будет в будущем — благодаря прогнозу по выручке. Если менеджер попал в категорию R&D, которая должна расти быстрее, чем менеджмент, то пропорция изменяется до тех пор, пока не выровняется.
Бюджеты динамически рассчитываются постоянно. Всегда есть возможность повысить зарплату, либо нанять кого-то, и менеджеры действуют на своё усмотрение.
То резкое движение, которое я сделал (речь сокращении 150 сотрудников — DTF), связано с изменениями нужд.
Для сохранения пропорции?
Ну, не совсем. Понятно что не работает и нужно что-то менять. Поэтому нужно поменять людей.
А как тут биг дата задействована? Есть что-то киберпанковое в этой истории. Как же личный подход?
Алгоритмы пишутся заранее. У нас с января есть глобальный рейтинг. Ты всегда можешь ознакомиться с тем, кто находится в конце него, либо посмотреть на своих подчинённых.
Это тот самый рейтинг, о котором вы рассказывали «Медузе» (включён Минюстом РФ в список иностранных агентов— DTF)?
Да. Если нужно сделать большое изменение, то я просто убираю нижние 10% в рейтинге, когда что-то идёт не по плану. Некоторые компании убирают 10% регулярно, но мы решили, что будем делать это только тогда, когда выручка в течение шести месяцев растёт менее, чем на 40%. Если дальше ждать, то бонус от Profit Shares начнёт падать у тех людей, кто хорошо работает.
Нужно что-то менять, чтобы не застрять. Мы сейчас не растём, понимаем, как надо расти, но нет бюджета, чтобы нанимать новых сотрудников. Условно говоря, у нас есть корейский офис, который быстро развивается, однако мы не может нанимать туда людей, потому что кого-то хотим сохранить. Это не справедливо.
Если всё растёт и у всех, то деньги получают и корейский офис, и R&D, и так далее. Если никто не растёт, то как ни атрибутируй, как ни считай — деньгам неоткуда взяться. Для того, чтобы реализовывать проекты, которые приносят прибыль сейчас, нужно нанимать людей.
Конечно, до того (увольнения — DTF) у нас происходит внутренний хайринг. Есть список доступных ролей и квестов, и люди могут попробовать себя в той или иной деятельности, если чувствуют себя незащищёнными в том месте, где находятся сейчас. У них есть возможность. Но проблема в том, что люди из Перми не могут превратиться в корейского биз-дева, быстро переобуться. Это факт. Вот это триггер, который и сработал.
И всё же, вам не кажется, что вот такая автоматизация, когда решение об увольнении по сути принимают алгоритмы, это несколько бесчеловечно? Исключается персональный подход к возможным проблемам сотрудника.
Смотрите, такие решения в больших компаниях принимаются раз в год. На каком-нибудь курорте происходит совет директоров, где собирают «эксельку» и переносят людей из одной колонки в другую. Так случается во многих компаниях. В Riot Games, в Activision и так далее.
Для того, чтобы какие-то показатели компании совпадали, совету директоров — так же, как и мне — нужно перенести людей из одной статьи расходов в другую. Они делают это упражнение в «эксельке», а затем Riot увольняет людей, чтобы потом нанять их же, но уже на контракт. В Riot есть люди с двумя бейджами: условно говоря, синим и красным.
Люди первого класса и люди второго класса. Люди, которые на «постоянке», и люди, которые на контракте. Так же и в Valve, и в Microsoft. Ну, реально: люди первого сорта и люди второго сорта, к сожалению. Это не новость, это существующая практика.
Просто у меня нет совета директоров. Я люблю ездить на курорты, но у меня нет совета директоров, с которым мне нужно принимать это решение. Я его запрограммировал: «если вот так — то будет вот так».
Я не провожу бюджетный комитет — у меня он запрограммирован в Excel. Люди всегда знают, какой бюджет у них есть и каким он будет в соответствии с прогнозами. При этом у нас два разных прогноза выручки: общая сумма всех планов менеджеров и прогноз, который построен по мнению консервативных аналитиков. Люди выбирают, какой им предпочтителен для принятия решений о компенсации, бюджета на рекламу.
Мне кажется, что вся эта логика опирается на тех же принципы, что и люди, которые встречаются на курорте. Мы не ждём год, чтобы утвердить бюджет, мы делаем это на лету — и логика запрограммирована соответствующе. Это не биг дата, это не такая уж сложная логика.
Но этичная ли это?
Ну, можем спорить, этично или не этично поступают другие компании с советами директоров. Если это запрограммировано, то, мне кажется, это более понятно, более предсказуемо.
Менее предвзято?
Менее предвзято.
А ещё такой нюанс: многие компании, которые имеют инвесторов, всё планируют по кварталам. Для Xsolla нет смысла планировать так, потому что это делается для того, чтобы инвесторам было удобно сравнивать возврат инвестиций по периодам с альтернативными вариантами портфеля. Только для этого люди делают планирование по кварталам или годам.
В Xsolla за точку считается не время, а выручка. Если компания будет иметь 200 миллионов долларов, как мы её себе опишем? Какое количество менеджеров у нас будет, какое количество саппортов и так далее и тому подобное. Как мы представим себе этот бизнес, откуда эти 200 миллионов возьмутся?
Когда мы составляем этот план, то у нас формируются данные, которые показывают, как выглядит компания на 200 миллионов. А что, если мы упадём на 20%? Тогда мы рисуем дата поинт, показывающий как будет выглядеть компания.
А теперь между этими точками мы делаем интерполяцию, и, в зависимости от выручки в текущий момент, рассчитываем все остальные показатели, которые, на наш взгляд, должны быть здоровыми. И всё это в реальном времени. Нам не важно, когда это случится — в этом или следующем квартале — мы будем нанимать определённого человека, когда выручка достигнет 100 миллионов долларов. До этого мы не будем его нанимать.
Когда это случится? Не так важно. Потому что я не ориентируюсь на альтернативные вложения. «Продать кусочек Xsolla, чтобы купить кусочек Apple» — такое решение, к счастью, никому принимать не надо.
