О чём эта книга?
Книга о том, как нанимать лучших сотрудников, которые способствуют развитию и росту компании. Авторы подробно рассказывают, на что обращать внимание при выборе нового персонала, как хантить игроков класса А и почему не стоит доверять вуду-рекрутингу.
Что такое вуду-рекрутинг и почему это плохо?
Вуду-рекрутинг — это метод найма сотрудников, основанный на интуиции, шестом чувстве и психологических тестах. Сюда же относятся вопросы типа «Если бы вы были животным, то каким?», а также язык тела и жестов. Некоторые рекрутеры утверждают, что они легко могут вычислить нужного сотрудника, едва на него взглянув: по походке, причёске или костюму.
Так вот, всё это и есть вуду-рекрутинг, который совершенно не связан с реальным профессионализмом и навыками кандидатов. Поэтому полагаться на него неправильно, так вы кандидатов класса А точно не отберёте.
Кто такие сотрудники класса А?
Это высококлассные специалисты, которые на 90% смогут выполнить работу, на которую способны лишь 10% потенциальных кандидатов. Те люди, которые выводят компании на недостижимый уровень, увеличивают её прибыль и умеют подбирать «команду мечты».
За таких кандидатов порой разгорается нешуточная борьба, но если вы правильно подойдёте к отбору сотрудников, то сможете заполучить то, что искали.
Как же найти того, кто окажется лучшим из лучших?
Составить лист целей. Короче говоря, это список ваших пожеланий по отношению к кандидату. Он состоит из:
- основной задачи;
- ожидаемых результатов;
- профессиональных качеств.
Суть в том, что вы детально прорабатываете каждый пункт. То есть вы чётко должны представлять, чего ждёте от нового сотрудника.
Не имеет значения, ищете вы менеджера или секретаря — у вас должен быть лист целей, и вы обязаны ему следовать. Только имея чёткое представление о том, кого вы хотите видеть на вакантной должности, вы сможете подобрать игрока класса А.
Как составить лист целей и что с ним делать потом?
- Кратко поясните, для чего создана должность: 5–6 предложений, отражающих цель вакансии.
- Внесите 3–5 конкретных пожеланий, чего именно вы ждёте от нового сотрудника.
- Перечислите нужные вам профессиональные качества. Не растекайтесь мыслью по древу, пишите только то, что вам действительно нужно от кандидата.
- Проверьте, соответствует ли полученный портрет бизнес-плану и целям компании и отдела, в котором предстоит работать вашему будущему коллеге.
Когда лист целей готов, создайте пул кандидатов. Для этого прибегните к помощи рекрутеров и уже работающих сотрудников компании. Подключите личные и профессиональные знакомства, задействуйте приглашённых исследователей.
Вы должны найти как можно больше кандидатов класса А, чтобы иметь возможность выбора именно того сотрудника, который будет отвечать вашим запросам минимум на 90%.
Каждый раз, проводя собеседование или общаясь с новыми знакомыми, спрашивайте их, кого бы они могли посоветовать на должность в вашей компании. Записывайте контакты, расширяйте базу потенциальных кандидатов. Чем больше кандидатов вы привлечёте, тем больше вероятность найти того единственного, который будет полностью соответствовать листу целей.
Пул кандидатов составлен. Переходим к интервью?
Да. Впереди — самое интересное. Теперь нужно провести с каждым из кандидатов четыре собеседования.
- Отборочное интервью. Оно поможет отсеять явно неподходящих кандидатов. Если есть несовпадения с листом целей, сразу откажитесь от такого соискателя. Даже если он вам понравился и у него был хороший костюм и походка победителя.
- Квалификационное интервью помогает выявить, насколько профессиональные качества, опыт и навыки кандидата соответствуют вашим пожеланиям. И здесь тоже не должно быть никаких отступлений от плана.
- Фокус-интервью позволит сосредоточиться на основных ваших запросах, а также лучше узнать кандидата.
- Интервью с рекомендателями. Это хороший способ узнать, насколько слова вашего собеседника соответствуют правде, легко ли вам будет с ним сработаться, подойдёт ли он для вашей команды.
Что спрашивать на отборочном интервью?
На отборочном этапе стоит узнать, как человек оценивает себя как профессионала, о его стремлениях и личных качествах. В числе других вопросов следует задать такие: «Как вас оценит прежнее начальство по 10-балльной шкале, когда мы к нему обратимся?». Именно «когда», а не «если».
Такая постановка вопроса заставит кандидата ответить честно, чтобы потом не пришлось оправдываться за враньё. Практика показывает, что именно этот вопрос может открыть увлекательные подробности о кандидате. Например, в последний момент выяснится, что, казалось бы, идеальный кандидат не просто не нашёл общий язык с предыдущим шефом, а влепил ему пощёчину перед уходом. А такие выпады не говорят ни о чём хорошем.
Какие вопросы задавать на квалификационном интервью?
На квалификационном интервью стоит подробнее расспросить о прошлой работе: задачах, которые стояли перед кандидатом, отношениях с коллегами, достижениях и причинах увольнения. Не стоит останавливаться на односложных ответах. Задавайте вопросы «Как?», «Что?», «Расскажите подробнее», пока не выясните конкретные факты, характеризующие кандидата.
А что с фокус-интервью?
На фокус-интервью вы должны сосредоточиться на тех задачах, которые ставите перед кандидатом, и выяснить, справится ли он с ними и соответствует ли вашему листу целей. Узнайте как можно больше о прошлых победах и проигрышах, выводах на основе предыдущего опыта.
Для проведения фокус-интервью можете привлечь своих коллег или профессиональных советчиков, чтобы составить максимально полную картину. Делайте заметки о соискателе, чтобы потом было проще вспомнить беседу.
Зачем нужны рекомендатели?
Ещё на отборочном интервью вы должны попросить кандидата дать вам пять, а то и семь контактов людей, которые могли бы выступить рекомендателями. Это бывшие начальники и коллеги. Обязательно свяжитесь с ними и расспросите как можно подробнее. Речь идёт вовсе не о грязном белье, а исключительно о профессионализме и отношениях с коллективом. Как к вашему соискателю относились на прошлой работе коллеги и руководство, что давалось ему труднее и легче всего.
Очень важно уловить скрытые сигналы. К примеру, вы спросили у рекомендателя, насколько легко кандидат находил общий язык с подчинёнными, а в ответ услышали: «В принципе, он хороший парень, практически все к нему относились с уважением».
Это и есть сигнал, что не всё было так уж гладко. Если ваш кандидат и правда хороший парень, о нём расскажут с большим энтузиазмом. Люди так устроены, что не хотят никого ругать или подставлять. Поэтому им легче завернуть неприятную правду в обёртку сдержанности. Будьте начеку.
Как выбрать единственного?
Когда все собеседования завершены, пора выбирать. Ваш главный ориентир — лист целей. Если в итоге у вас остался только один кандидат класса А, предложите ему работу.
Если их несколько, составьте рейтинг. Проанализируйте, насколько каждый из них справился с вопросами, что о каждом говорили рекомендатели, насколько их профессиональные качества отвечают вашим запросам. Остановитесь на лучшем и заключайте сделку.
Стоит ли прочесть книгу?
Казалось бы, всё, о чём пишут авторы книги, очевидно и так. Каждый владелец бизнеса хочет, чтобы его компания стала самой успешной, и нанимает только тех, кто кажется ему лучшим.
Но «кажется» и «является» — разные вещи. Поэтому, если вы хотите стать лидером, вам нужны только лидеры. И из этой книги вы почерпнёте реальные советы, как их найти.
Источник
