Четыре HR-модели для бизнеса на примере футбольных клубов: “Манчестер Сити”, “Васко да Гама”, “Ювентус” и “Спартак

01.05.2023

Отрывок из книги бизнес-консультанта Павла Сивожелезова «Кадровый голод. Формируем 100% штат в условиях тотального дефицита сотрудников», которая выйдет в мае в издательстве «Бомбора».

Вы уже знаете, какие они, целевые кандидаты, почему вы им интересны, за счет чего у них получается показывать в вашей компании результат.

Но вряд ли стоит надеяться, что, как только вы им расскажете про вакансию, они толпой побегут к вам устраиваться. «Если у вас прижился мой коллега, студент, бармен, ипотечный брокер, еще не значит, что для меня есть смысл повторять его путь».

Надо этот смысл создать на четвертом шаге, которому будут посвящены эта и следующая глава. Укрупненно технология создания конкурентных преимуществ такова.

Выясните, чего хотят носители целевых портретов.
Посмотрите, что из этого предоставляете вы.
Измените свое предложение для них, чтобы оно им максимально понравилось.

То же самое мы делаем для приоритетных клиентов, верно? Их потребности похожи, и если мы смогли их исследовать и понять, то сможем создать и специфические конкурентные преимущества для этой группы

Бизнес-модели как аналогии HR-моделей

Но, помимо исследовательской части потребностей определенной группы, есть еще и типовые модели. Для клиентов их называют бизнес-моделями. Когда вы определились с ней, гораздо легче понять, в каком направлении двигаться дальше для создания конкретных конкурентных преимуществ для вашей приоритетной группы клиентов.

В сфере услуг типовые бизнес-модели могут быть такими.

Элитная услуга — если у вас салон красоты премиум-класса, мишленовский ресторан или пятизвездочный отель, то в целом понятно, где находится поле для создания конкурентных преимуществ: дизайн, уровень квалификации персонала, премиальное обслуживание и т. п.
Эконом-услуга — если у вас дискаунт-парикмахерская на центральном рынке, ларек с шаурмой или хостел для студентов, вам тоже, уверен, это ясно: проходимость места, скорость обслуживания, соотношение цены и качества и т. п.
Нишевая услуга — если у вас барбершоп, веганское кафе или отель для любителей гольфа, все еще более очевидно, когда вы глубоко в теме.

Суть HR-модели

Так же и при борьбе с кадровым голодом. Если вы сначала определитесь с типом HR-модели, а потом уже выясните потребности вашей целевой группы сотрудников, вам будет гораздо легче определять набор преимуществ для нее.

Типовые HR-модели тоже существуют. Вы можете про них не задумываться или не замечать, но, когда я расскажу о них, вы скажете: «Да я давно это знал!» Они складывались десятилетиями, и в наиболее явном, открытом широкой публике виде их можно различить в большом спорте.

В частности, в футбольных клубах. Вот уж где работа с кадрами имеет высочайшую цену вопроса. Бюджеты футбольных клубов зачастую близки к миллиардам евро в год, зарплаты 23-летних футболистов составляют несколько миллионов долларов в год, а одна управленческая ошибка может привести к потерянной карьере и национальному позору.

Борьбой за игроков занимаются целые команды с суммарными затратами на их деятельность также порой в несколько миллионов долларов в год. Они ездят по всему миру, проводят сложные компьютерные моделирования, а потенциального игрока перед подписанием контракта исследуют чуть ли не до каждой молекулы, связки и извилины.

И среди футбольных клубов можно выделить четыре наиболее популярных HR-модели. Я дал название каждой из этих моделей по имени клуба, который ее придерживается на момент написания книги. Но на самом деле клубов, придерживающихся каждой из этих моделей, гораздо больше.

HR-модель «Манчестер Сити»

В футбольном мире есть топ-клубы, которые постоянно борются за основные клубные трофеи, регулярно становятся победителями национальных чемпионатов. Бюджеты этих клубов составляют сотни миллионов евро в год. Среди них «Манчестер Сити», «Челси», «ПСЖ» и др.

Суть их модели довольно проста: «Мы ищем лучших из лучших и за ценой не постоим». За переход нужного игрока они могут заплатить более сотни миллионов евро. Эти клубы умеют окупать вложения. Их HR-модель логично дополняет их бизнес-модель и является, по сути, ее частью.

Основные доходы любого клуба — это спонсорские контракты, продажа прав на трансляции, выручка от домашних матчей, а также продажа брендированной продукции. В случае топовых клубов все эти доходы приобретают гигантский масштаб, эквивалентный уровню популярности их игроков.

В бизнесе вы тоже видели эту модель, хоть и нечасто. Когда вузы предлагают ведущим профессорам квартиры и удобный график, когда экспертам предлагают раскрутку личного бренда, когда лучшим топ-менеджерам международного уровня предлагают опцион и т. д.

Когда имеет смысл применять такую модель.

Бизнес строится вокруг ключевых компетенций экспертов, топовых специалистов, высококвалифицированных сотрудников.
Такие люди на рынке есть, и поэтому имеет смысл за них бороться.
Бизнес-модель компании позволяет сделать их привлечение рентабельным и спокойно окупить вложения в это.

Смысл модели:

Создать условия для привлечения самых лучших.
Собрать их под крылом компании и заработать с ними гораздо больше.

Этапы:

Понять, в чем заключается работа мечты для приоритетной группы.
Создать условия труда, близкие к образу работы мечты.
Сделать продающую вакансию с точечной адресацией.

Плюсы модели:

Создание мощного HR-бренда с относительно невысокими затратами
Высокий уровень нематериальной мотивации ключевого персонала
Возможность масштабировать бизнес с лучшими сотрудниками рынка.

Минусы:

Затраты на создание работы мечты
Зависть к сотрудникам со стороны коллег.

Пример

В сети «Новадент» доктор Ахтуба решил использовать эту модель. Он понял, что быстро масштабировать сеть можно только с топовыми докторами, которые создают довольных пациентов. После приема у таких докторов они хотят возвращаться только к ним и рекомендуют их своим знакомым.

В разговоре с доктором-совладельцем он понял, в чем заключается работа мечты для стоматолога. Он посмотрел на карьерные этапы их глазами.

Выпускник медицинского вуза.

Начинающий доктор.

Уверенный доктор.

Топовый доктор. Именно на этом уровне находились те, кто был ему интересен. У них была наработанная клиентская база и высокий доход.

Доктор получил признание — «Кабинет доктора Иванова», то есть создан и развивается его личный бренд как профессионала.

Но была еще альтернативная лестница, связанная с созданием своей клиники. Многие хотели бы пройти этот путь, но не все решались. Как выглядят этапы здесь.

Начинающий владелец, стартапер. Много затрат и рисков, круглосуточная занятость и стресс.

Человек-оркестр. Самый доходный стоматолог, самый занятый управленец, а оставшиеся крохи времени посвящает развитию бизнеса.

Пациенты, наконец, пошли на других стоматологов, доход от них и от меня начал выравниваться.

Управление клиникой можно передать наемному боссу.

Бизнес развивается дальше и приносит доход без моей 100%-ной занятости.

Таким образом, работа мечты для стоматолога — это верхний, пятый этап на той и на другой лестнице. А те, кто нужен сети «Новадент», находятся на четвертом этапе лишь одной из лестниц — первой.

Если предложить им понятный путь к пятому этапу сначала на первой («Кабинет доктора Иванова»), а следом и на второй лестнице («Бизнес, который развивается и приносит доход без моей 100%-ной занятости»).

Уже первые встречи с теми, кто раньше не соглашался рассматривать для себя «Новадент», подтвердили правильность гипотезы. Отклик был высокий. Стало понятно, что возможность открыть кабинет с именем доктора или будущее совладение успешно привлекает лучших стоматологов. Хотя и то и другое давалось не сразу, а при достижении определенных результатов и соблюдении условий.

HR-модель «Васко да Гама»

Бразильские футбольные клубы, один из которых «Васко да Гама», работают по другой бизнес-модели. Они привлекают совсем молодых футболистов, у которых видят большой потенциал. Покупают их за тысячи евро в неизвестных, местных, чуть ли не «дворовых» клубах.

Дают им игровую практику, выращивают из них почти мастеров, а затем продают за несколько миллионов, а то и десятков миллионов евро в клубы с моделью «Манчестер Сити». Кроме того, часто в их контракте прописывается возможность получить проценты с будущей перепродажи. Вот такой бизнес на умении находить и растить таланты.

В большинстве ведущих компаний мира вы встретите именно эту модель. McDonald’s, ZARA, McKinsey&Company, «Яндекс», «Сбер», «Северсталь» — этот список может занять весь объем книги. Они охотятся за талантливыми, амбициозными или хотя бы просто трудолюбивыми студентами, привлекают их возможностью карьерного роста, отсутствием требований к опыту. Бизнес — в экономии на зарплатах и возможности масштабироваться без страха кадрового голода.

Когда имеет смысл применять такую модель.

Нужен массовый набор, а опытных на рынке труда ничтожно мало.
Маленький город, где даже при большом желании опытных все равно не найти.
Чужой опыт вам не нужен, а то и вреден. Например, когда Ford набирал рабочих на свой первый завод в России, одним из требований было отсутствие опыта в автопроме.
Можете платить не выше среднего по рынку.
Требуется быстрое и рентабельное масштабирование.

Смысл модели:

Массово нанять людей без опыта, мотивированных на рост в профессии
Обучать их и давать возможность быстрого роста по карьерной лестнице
Построить мощную систему внутреннего обучения, но зарплату платить ниже среднерыночной.
За счет этого места на верхних, управленческих этажах освобождаются примерно каждые три года, что вкупе с высоким темпом роста компании привлекает самых амбициозных сотрудников реальной возможностью быстро сделать карьеру.

Этапы:

Разработать лестницу карьерного роста с детальной проработкой обучения и мотивации на каждой ступени.
Сделать продающую вакансию для людей без опыта, желающих освоить профессию.
Проводить отбор по деловым качествам.

Плюсы модели:

Возможность быстрого масштабирования, даже когда требуется нанять много сотрудников на массовые позиции.
Рентабельность бизнес-модели становится выше средней по рынку.
Высокий уровень самоотдачи сотрудников.

Минусы:

Результат от таких сотрудников приходит далеко не сразу.
Уровень требований к самоотдаче руководителей и тех, кто обучает новичков, резко возрастает.
Сотрудники учатся в том числе и на своих ошибках, что оборачивается потерями для бизнеса.

Пример

В сети «Мир красоты» мы выявили, что лучшие сотрудники пришли в компанию со студенческой скамьи. Когда мы сформировали портрет, у меня возник примерно такой диалог с владельцами.

— Нам явно нужно делать то же, что в свое время сделали McDonald’s и ZARA, — обратить свой взор на студентов.

— К сожалению, это невозможно. Мы уже пробовали работать со студентами.

— И в чем конкретно обнаружилась сложность.

— Во многом. Во-первых, у нас график 2/2, им он не подходит. Во-вторых, у нас несколько десятков тысяч товарных наименований, это минимум полгода надо учить, у них нет столько терпения.

— А если попробовать ввести для них гибкий график.

— Тоже думали об этом. Но как передавать материальную ответственность внутри смены? Обычно же мы «считаемся», когда заканчивается двухдневная смена.

— Так, понятно. Я предлагаю нам пока просто поверить, что в принципе это возможно, все сложности обойти реально. И назначить мозговой штурм на тему, как их преодолеть. Согласны.

— Конечно, мы будем только рады.

И результаты полуторачасового мозгового штурма подняли всем настроение. Эврика! Мы можем работать со студентами. Какое решение найдено: закреплять за каждым студентом всего две витрины. Это позволило обойти сразу все препятствия. Как выглядела теперь схема их работы.

Студенты нанимаются с большим запасом по их количеству.
Выясняется удобный для каждого график, еженедельно он подтверждается в чате.
Студент изучает свои две витрины буквально за несколько дней, после чего сдает экзамен и допускается к работе.
Когда его смена заканчивается (а продолжаться она может от двух часов), то он быстро передает свои две витрины следующему либо администратору.

Понятно, что понадобилось продумать еще немало всего для построения «фирмы-школы»:

Лестницу карьерного роста.
Технологию группового отбора.
Программу вводного обучения.
Наставничество.
Регламентирующие документы.
KPI и систему оплаты труда.

Но сам принцип был выработан, привлекательность новой вакансии для студентов была очевидной, и первые желающие были приведены уже по знакомству самими сотрудниками еще до публикации вакансии.

Совмещение двух моделей

Мы рассмотрели две базовые HR-модели, которые компании используют для масштабирования. Как видите, они диаметрально противоположны, примерно как бизнес-модели пятизвездочного отеля и хостела.

Хотя, как и в бизнесе, когда Volkswagen Group выпускает и Lamborghini, и Skoda, вы можете использовать одновременно обе HR-модели. Давайте рассмотрим это на примере агентств недвижимости.

Мы работали с несколькими такими компаниями, и пример, который дальше приведу, — собирательный.

Учитывая два совершенно разных портрета целевого сотрудника, для каждого из них была выбрана своя HR-модель.

Первый портрет — это успешный талантливый продавец из сферы страхования, который понимает, что со своими способностями к продажам может зарабатывать еще больше. И он готов учиться с нуля новой для себя профессии риелтора, чтобы в будущем значительно увеличить доход.

Для масштабирования бизнеса с таким портретом применяется модель «Васко да Гама» и создается «фирма-школа» для людей без риелторского опыта со все теми же.

Лестницей карьерного роста.
Технологией группового отбора.
Программой вводного обучения.
Наставничеством.
Регламентирующими документами.
KPI и системой оплаты труда.

Второй портрет — это опытный риелтор, который уже зарабатывает 300–800 тысяч рублей в месяц. Он либо работает в другом агентстве и его не устраивает неумелое управление им, либо он самозанятый, которого тяготит отсутствие потока потенциальных клиентов (лидов) и необходимость жить по принципу «волка ноги кормят».

Для масштабирования бизнеса с таким портретом применяется уже модель «Манчестер Сити», и топовым риелторам предлагается переход в ВИП-подразделение, где у них будет:

Возможность работать по согласованному гибкому графику.
ВИП-мебель и условия труда.
Помощник, который прикреплен одновременно к нескольким риелторам и выполняет бумажную низкоквалифицированную работу.

То есть он получает образ жизни успешного предпринимателя не вкладывая в это своих денег. Сам распоряжается временем, на работе чувствует себя царем или царицей, посвящает себя только тому, что приносит доход, избавлен от неприятной бумажно-административной волокиты.

Понятно, что право перейти в ВИП-подразделение получают также выпускники «фирмы-школы» при достижении требуемых сверхвысоких показателей выручки. Но и потерять привилегии ВИП-подразделения тоже легко, если эти показатели за период не удалось выполнить. То есть пребывание там никому не гарантировано навсегда: его нужно постоянно обеспечивать высокими результатами.

Помимо рассмотренных двух базовых HR-моделей, которые в основном и применяются для масштабирования, есть две дополнительные HR-модели, к которым любая компания может прибегнуть ситуативно. Хотя некоторые используют их и на постоянной основе.

HR-модель «Ювентус»

То, что периодически делают «Ювентус» и еще многие клубы, можно назвать так: хедхантинг из доверенных источников. Он понимает, из каких команд ему подходят футболисты, и дальше уже смотрит кандидатов на конкретную требуемую позицию.

В частности, он любит ослаблять прямых конкурентов, а также брать из топовых клубов «затухающих звезд» на последнем этапе их карьеры по сходной цене. Большинство приобретений «Ювентуса» напоминают выверенный ход на шахматной доске.

В бизнесе вы можете вспомнить те самые периоды «пылесосения» рынка. Например, «Сбером», когда он массово предлагал умноженные на два зарплаты руководителям ключевых подразделений топовых банков. Еще в пример можно привести «Газпром», который одно время активно нанимал выходцев из Федеральной налоговой службы.

В малом бизнесе такая модель тоже присутствует. Однажды владелец компании по производству и продаже кухонь признался, что охотится прицельно на сотрудников, которые работают в конкретной конкурирующей с ним компании.

Когда имеет смысл применять такую модель:

Вам практически идеально подходят выходцы из конкретных организаций.
Нужно закрыть управленческие позиции или нанять опытных квалифицированных специалистов.
Дополнительные затраты на «перекуп» оправданы.

Смысл модели:

При возникновении потребности перекупать руководителей или специалистов из конкретных компаний.

Этапы:

Определиться, из каких компаний сотрудники подходят лучше всего.
Создать для них привлекательные условия по сравнению с текущим местом работы.
Донести до нужных кандидатов предложение через «своих», уже работающих у вас.

Плюсы модели.

Прогнозируемый найм, компания всегда знает, где взять опытных сотрудников, когда понадобится.
Понятная культура «выходцев», у них есть определенное единство и сплоченность.

Минусы.

Высокие затраты на оплату труда, ведь приходится предлагать зарплату выше их текущего дохода.
Непредсказуемое качество, ведь все же никаких гарантий, что конкретный сотрудник и у вас сможет показать высокий результат, нет.
Риски массового ухода в другой «Ювентус». Если ваш конкурент нацелится на этих сотрудников, они также «дружною гурьбою» могут покинуть и вас, резко оголив ключевые позиции.
Самоотдача сотрудников под большим вопросом. Многие из них считают, что уже все в этой жизни доказали, могут «кого хочешь чему хочешь» научить, и теперь рады, что дорого продали свой опыт. Мотивацию «пахать как ломовая лошадь» у них вы вряд ли обнаружите.
Трудно изменить культуру «выходцев», если она вам не нравится. Их постоянное общение друг с другом «бетонирует» ту культуру, с которой они пришли, и делает ее частью вашей компании. А это может быть, например, довольно бюрократичная культура, которая кажется опасной в вашем случае.

Пример

Одна из московских строительных компаний перешла в стадию активного роста. Стали нужны проектировщики и руководители проектов. Сначала их искали на рынке труда. Когда нашли нескольких, увидели, что у некоторых из них эффективность, дисциплина и самоотдача заметно выше, чем у других.

Оказалось, все они были выходцами из «ПИКа» — крупнейшего девелопера России. Тогда в компании создали привлекательные условия, прежде всего, по зарплате уже для действующих сотрудников «ПИКа». После того как все было подготовлено, не составило труда «отправить месседж» в коллектив «ПИКа» через бывших коллег, ныне работающих здесь. Они сообщили, что их нынешней компании нужны проектировщики и руководители проектов, озвучили условия. «Приходите, тут много “наших”, все проверено, обмана нет, работаем с удовольствием и зарабатываем хорошо — пополняйте наши ряды», — примерно в таком духе. Это сработало, нужный поток пошел.

HR-модель «Спартак»

Порой клубы вынуждены искать срочное решение своих кадровых проблем. Это происходит в ситуации, когда все пошло не по плану. Например, ведущие игроки получили травму; не заиграл, как ожидали, спортсмен, которого приобрели за высокую стоимость; ключевые футболисты покинули клуб.

Приходится «тушить пожары» и затыкать кадровые дыры. Почему я назвал эту модель «Спартак»? Думаю, любители отечественного футбола меня поймут. К сожалению, эта команда довольно часто вынужденно применяла такую модель.

Общеизвестные примеры из бизнеса привести трудно. Все-таки это явно не модель ведущих корпораций. Зато в компаниях среднего и малого бизнеса она встречается сплошь и рядом: «Ушли сотрудники отдела продаж в полном составе, и срочно нужны новые», «После задержки зарплаты разбежались рабочие — и как можно быстрее надо найти им замену».

Когда имеет смысл применять такую модель.

Ушли несколько ключевых сотрудников, и им нужно срочно найти замену.
Получили крупный заказ, а опытных людей нет.
Вариант с обучением по разным причинам не подходит.

Смысл модели.

Быстро и дороже рынка нанять опытных сотрудников.
Дополнительные затраты оправдываются необходимостью спасения бизнеса.

Этапы:

Создание условий оплаты труда выше рыночных, обычно на 30–60%.
Создание привлекательных условий для релокации.
Массовое продвижение вакансии, в том числе через премиальные тарифы, социальные сети, специализированные сайты.
Использование «холодных обзвонов» кандидатов, если продвижение не сработало.
При готовности рассмотреть релокацию продвижение и обзвоны делаются также в других регионах.

Плюсы модели.

Спасение бизнеса, проекта, сезона.

Минусы:

Затраты высокие, а качество среднее.
Уровень приверженности и самоотдачи заполученных таким образом сотрудников — весомая зона риска. Из таких нередко вырастают «зазвездившиеся».

Пример

В «Аквалюксе» мы столкнулись с необходимостью спасать выигранный большой тендер по ремонту химического завода. Своих бригад не было, местных свободных тоже, иногородние не откликнулись на объявление, и даже при холодном обзвоне Рамиля все отказывались, говорили, что им не интересно.

Мы начали работу с проведения интервью с представителями целевого портрета — иногородними рабочими, которые разместили объявления на «Авито». Было предположение: если они и решатся приехать, то только на завышенные расценки, которые руководитель дать не мог.

Мы провели около 10 интервью и поняли, что не все так плохо. Оказывается, многие согласились бы приехать при наличии двух условий:

Длительность контракта. Они говорили примерно так: «Если и срываться отсюда, так всерьез и надолго».
Комфортные условия размещения. Звучало следующим образом: «Нас все считают работягами, чуть ли не людьми второго сорта, которые могут жить в затхлых вагончиках. А мы, между прочим, зарабатываем не меньше вас. Если и жить в другом городе, то хотелось бы в нормальной квартире».

Насчет расценок они сказали следующее: «Мы не просим выше рынка, понимаем, что у вас контракт и вам тоже надо заработать».

Честно говоря, их адекватность и здравые рассуждения нас приятно поразили. Сразу стало ясно, что делать. Длительный контракт у Рамиля уже имелся, а вот вопрос с проживанием пока не прорабатывался. Поэтому, когда ему задавали этот вопрос, он говорил лишь: «Проживание обеспечим», что, видимо, рисовало в их глазах тот самый затхлый вагончик.

Мы нашли лучшие квартиры в Нижнекамске в помесячную аренду. Они оказались достойно отделаны, а цены были низкими: город-то всего стотысячник. Учитывая, что в одну квартиру мы могли разместить нескольких рабочих, при разделении стоимости на человека получалось всего 2–3 тысячи в месяц. Очень выгодно.

Дальше пошел холодный обзвон, который в конечном итоге дал нужный результат: бригады в требуемом количестве приехали. О сложностях в процессе обзвона и их преодолении расскажу в одной из следующих глав.

Однако, напомню, у нас был еще один портрет. Это студенты, которые хотели летних подработок. И, понятное дело, к ним мы уже применили модель «Васко да Гама» с созданием «школы отделочника».