Отрывок из книги «Стратегический кайдзен: Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли» Масааки Имаи, которую выпустило издательство «Альпина Паблишер».
Мало кто сегодня станет спорить с тем, что бережливый подход обладает значительными преимуществами по сравнению с традиционными может сделать компании намного более прибыльными по сравнению с конкурентами из «традиционного» лагеря. Однако большинство компаний до сих пор так и не приняли бережливую стратегию.
Традиционные компании используют максимум ресурсов с минимальным результатом, в то время как бережливые, наоборот, минимум ресурсов с максимальным результатом.
Под ресурсами я понимаю все, что задействовано в производстве: рабочую силу, машины, материалы, строения, поставщиков, пространство, расстояние, информацию, время, скорость и деньги.
Результат — это удовлетворение потребностей потребителя с помощью товаров и услуг, которые обеспечивают долгосрочное финансовое благополучие и устойчивость компании.
Вышеприведенное определение однозначно свидетельствует в пользу кайдзен и бережливого подхода, поскольку использование минимума ресурсов означает минимум затрат на производство. Специалистам по качеству хорошо известно, что контроль барацуки («разброс» или «вариабельность» по-японски) — это один из основных способов стабилизации и поддержания хорошего качества.
Таким образом, использование минимума ресурсов — в частности, сотрудников, машин и материалов — автоматически ведет к снижению затрат на производство и стабильному качеству. Кроме того, меньшее количество используемых материалов (природных ресурсов) и отходов делает бережливое производство более экологичным, что на сегодняшний день является одной из наиболее насущных задач человечества.
На мой взгляд, суть [всеобщей производственный системы Toyota] (TPS) состоит в поддержании бесперебойного, непрерывного и быстрого потока операций, которому лидеры Toyota уделяют самое пристальное внимание на протяжении многих лет. Постепенно концепция потока распространилась в Toyota не только на внутренние операции, но и на управление цепочками поставок с участием подрядчиков, дистрибьюторов, дилеров и, конечно же, потребителей.
По моей оценке, на сегодняшний день бережливую стратегию применяют менее 1% всех компаний в мире.
Традиционный подход
Традиционный подход практикуется с момента появления современного массового производства в 19 веке и характеризуется следующими мифами.
Миф первый: за дюжину дешевле
Это образ мышления типа «больше, крупнее и быстрее». В традиционном подходе принято считать, что лучший способ минимизации затрат — выпуск как можно большего количества единиц продукции за определенный промежуток времени. А для этого нужны дорогие, быстро работающие машины, создающие большие складские запасы.
Такая одержимость запасами считается в традиционных компаниях не только нормой, но и необходимостью.
Миф второй: график производства строится на основе прогноза продаж и запасов
Люди испокон веку сеяли хлеб, выращивали и собирали урожай, а затем хранили зерно. Когда поступал заказ, зерно поставлялось из амбара, и большие запасы считались знаком успеха и богатства. Такой сельскохозяйственный менталитет передался и традиционному управлению производством, и его график стал зависеть от прогноза продажи запасов.
Проблема в том, что даже самый хороший мозг не может заранее предсказать покупательский спрос и в реальном мире прогнозы продаж почти всегда оказываются ошибочными. Из опасения, что нужные цифры не будут достигнуты и склады опустеют, менеджеры посылают производственникам слишком оптимистичные прогнозы. В повседневных операциях каждый процесс обычно дает больше единиц продукции, чем это необходимо, по той же самой причине, и из-за этого объем запасов растет.
Возможно, в будущем современные традиционные компании попадут в категорию «игорного бизнеса», поскольку их успех зависит от самой ненадежной информации — прогнозов продаж.
Эти два мифа приводят к появлению больших запасов и длительным срокам исполнения заказа, которые требуют больше ресурсов, чем нужно.
Фатальный недостаток и проклятие традиционного производства
Эти два мифа лежат в основе фатального проклятия традиционного производства.
Чрезмерное потребление ресурсов
Чрезмерное потребление ресурсов — одно из главных отличий традиционной системы от бережливой. Сюда относятся запасы готовой продукции, штат работников, материалы, машины, складское пространство, а также длительные сроки исполнения заказа. Чрезмерное потребление ресурсов автоматически ведет к повышению стоимости и увеличению времени всех операций с материалами.
Поддержание высокого качества при контроле вариабельности (барацуки)
Одно из главных условий обеспечения качества — минимизация отклонений в процессе производства. По-японски такая вариабельность называется барацуки, и контроль за ней является одной из важнейших составляющих TPS. Минимизация операционной барацуки автоматически снижает стоимость операций и в то же время обеспечивает поддержание высокого качества всех процессов.
Чрезмерные количества сотрудников и материалов, более значительная продолжительность операций и так далее — прямой путь к барацуки и проблемам с качеством продукции.
При бережливом подходе используются разные методы снижения операционной вариабельности, такие как стандартизация, введение времени такта, поток единичных изделий и дзидока (автономизация) операций.
Качество и затраты
Современный потребитель прекрасно ориентируется в новейшей рыночной информации и старается выбирать продукты лучшего качества по меньшей цене, а также надеется получить их вовремя.
Менеджеры традиционных компаний, страдающие от проклятия своей собственной системы, неспособны удовлетворить желание потребителя получить лучший товар за меньшую цену и считают, что за качество нужно доплачивать.
В отличие от них, менеджеры бережливых компаний стремятся повышать качество при одновременном снижении затрат, поскольку именно этого хочет потребитель, и убеждены, что бережливый подход позволяет обеспечить и то и другое.
Гибкость на изменчивом рынке
Компании должны удовлетворять разнообразные потребительские запросы. Бывает, что срочный заказ поступает неожиданно, словно ниоткуда. Существуют дневные, недельные, месячные и сезонные колебания заказов. Заказы варьируют по типу, объему и условиям поставки. А порою долгий период процветания неожиданно заканчивается и наступает рецессия, при которой колебания потребительских запросов могут стать очень резкими.
Менеджеры должны сохранять достаточную гибкость, чтобы успешно приспосабливаться к меняющимся условиям рынка, но традиционным компаниям обычно не хватает гибкости вследствие проклятия их собственной системы.
Недостаточная гибкость — это, пожалуй, самая большая проблема крупных глобальных корпораций, обусловленная масштабами их операций, что, в свою очередь, приводит к недостатку гибкости и возрастанию объема муда (потерь) по сравнению с бережливыми конкурентами.
Три функции компании
У каждой компании есть три основные функции: разработка, производство и продажа продукции. Без этих функций компания существовать не может. Назначение функции разработки — создание интересного продукта, отвечающего потребительским запросам по качеству, стоимости и срокам поставки (QCD), и передача его в производство, то есть в гемба. Если разработанный продукт может быть произведен в гемба, то он в своем оригинальном дизайне поступает на рынок.
Таким образом, компания показывает наилучшие результаты при гармоничном сочетании этих трех функций. В гемба между традиционными и бережливыми компаниями обнаруживаются глубокие различия. Профессор Каору Исикава, внесший значительный вклад в развитие управления качеством в Японии, однажды рассказал о своем опыте консультирования инженеров в крупной японской сталелитейной компании.
Когда инженеры разработали новый процесс, он предложил им встретиться с инженерами другого отдела, которым предстояло использовать этот процесс. Инженеры спросили: «Вы посылаете нас к нашим врагам? Мы никогда там не были!» Исикава ответил: «Вы делаете это для них, а они должны применить вашу разработку на практике. Вы должны считать их своими потребителями». Так родился принцип «следующий процесс — это потребитель», который с тех пор широко применяется теми, кто практикует кайдзен.
Разработка новых продуктов
Другой тип гибкости — это разработка, производство и поставка новых продуктов за предельно короткое время. По мере укорачивания жизненного цикла продукта скорость, с которой компания способна разрабатывать и поставлять новые продукты, становится важным фактором конкуренции.
Чтобы добиться успеха в этом, необходима кросс-функциональная координация, особенно между тремя важнейшими функциями — разработкой, производством и продажей.
Отделы продаж и маркетинга выявляют скрытые желания и потребности покупателей и передают информацию о них отделу разработки, который, в свою очередь, должен создать чертежи и процессы и передать их на производство. Роль производства — реализовать цель QCD,вложенную в оригинальный проект продукта.
Традиционные компании не уделяют достаточно внимания таким практикам, как стандартизация, рациональная организация производства и минимизация муда. Им часто не хватает самодисциплины для применения этих практик, что приводит либо к значительному увеличению времени производства, либо к невозможности достичь заложенных в проект целей.
Именно производство является местом, где лучше всего видна разница в организации операций между традиционными и бережливыми компаниями. Эксперт по бережливому производству сразу же определит статус компании, стоит ему войти в гемба и понаблюдать за потоком операций.
Опыт Масахиро Сакане на совместном предприятии
Масахиро Сакане, бывший президент и председатель совета директоров Komatsu, японского производителя строительной техники, вспоминает о времени, когда он управлял совместным предприятием с американской компанией Dresser.
У предприятия было две фабрики: одна в США, вторая — в Японии. Это дало ему замечательную возможность понаблюдать за различиями в их работе. Обе они производили одно и то же оборудование, разработанное инженерами Dresser, используя одинаковые станки и инструменты в одинаково спланированных производственных помещениях.
В первые месяцы он не замечал серьезных отличий фабрик, но к моменту празднования пятилетия совместного предприятия обнаружился огромный разрыв в результатах их деятельности.
На японской фабрике руководствовались идеями кайдзен при участии гемба катё (менеджеров), инженеров и операторов гемба:
- На американской фабрике он заметил явную дистанцию между инженерами-разработчиками и инженерами гемба: первые не покидали своих кабинетов с кондиционерами и никогда не посещали производство.
- На японской фабрике катё (менеджеры производства), инженеры и операторы работали вместе, единым коллективом.
Сакане также обратил внимание на то, что если на совещаниях в США или Европе присутствует кто-то из топ-менеджмента, то остальные менеджеры внезапно немеют и совещание превращается в шоу одной звезды.
По его мнению, такое отношение к работе в гемба может быть одной из причин, по которым на этих предприятиях не внедряется программа непрерывного улучшения гемба кайдзен. В Японии на подобных совещаниях общение между боссами и подчиненными обычно проходит более оживленно. Обе стороны свободно предлагают и обсуждают идеи по улучшению предприятия.
Все это позволило Сакане прийти к выводу, что сила японского способа управления кроется именно в гемба, в менеджерах среднего звена, инженерах и операторах. Американские же компании опираются в первую очередь на «верхушку» — топ-менеджеров и старших инженеров.
Эти люди действительно являются отличными специалистами в бизнесе и своих профессиях, но им не хватает понимания условий производства, поскольку они не взаимодействуют с гемба напрямую и даже не имеют такого желания.
Сакане обнаружил, что на японской фабрике инженеры, менеджеры и операторы гемба придумывали новые инструменты и способы их использования, тем самым обеспечивая постоянное совершенствование процесса. На американской фабрике ничего подобного в повседневной практике не наблюдалось.
Японские менеджеры, инженеры и операторы всегда готовы к каким-то переменам в своем производственном процессе и не сопротивляются им. Американские же работники соглашаются изменить что-то, только если им объясняют суть этих изменений заранее, и не горят желанием совершенствовать привычные процессы.
На японской фабрике благодаря практике кайдзен даже рабочие вносили усовершенствования в свои инструменты.
Традиционная система руководствуется ошибочными суждениями
Согласно таким суждениям, изготовление больших партий продукции обходится дешевле в расчете на одну единицу. Однако на самом деле выпуск больших партий означает лишь производство излишков, для дальнейшего обращения с которыми требуется дополнительный персонал, оборудование, место и так далее. Это только увеличивает производственные затраты.
Если компания производит больше, чем было заказано, появляются запасы. Для их хранения нужны люди, пространство, здания, что требует дополнительных издержек.
Все это происходит, потому что в традиционных компаниях руководствуются следующими соображениями:
- Дешевле покупать материалы большими партиями.
- Запасы — это актив.
- Для повышения производительности компания должна закупать новое оборудование.
- Дорогое оборудование не должно простаивать.
Идеальная деятельность в гемба
Далее мы рассмотрим идеальную деятельность в гемба типичной бережливой компании. В моей книге «Гемба кайдзен» перечислены три вида деятельности, обеспечивающие идеальное производство: стандартизация, пять S (5S) и устранение муда.
Повседневная работа в гемба ведется согласно формулам, диктующим порядок операций. Эти формулы, написанные на листе бумаги и размещенные непосредственно в гемба, называются формулами стандартной работы и отражают наилучший, наиболее эффективный и безопасный способ деятельности.
Стандартизация
Стандарт — это перечень контрольных точек для поддержания плавности, непрерывности и скорости потока операций.
Успешное управление производством сводится к одному базовому правилу: поддерживать и улучшать стандарты. Вначале менеджмент должен установить стандартизированный порядок работы для поддержания наилучшего порядка деятельности. Отклонения от стандарта ведут к барацуки и невозможности достичь целей QCD.
При возникновении любого отклонения в операциях задача менеджеров — провести анализ работы по стандартам, устранить отклонения и вернуть процесс в нормальное русло, пересмотрев стандарт или установив новый. Таким образом:
- Первый шаг управления производством на бережливом предприятии — поддержание существующих стандартов.
- Второй шаг — это улучшение и повышение существующих стандартов. При возникновении отклонений нужно найти лучший способ работы, разработать и внедрить новый стандарт.
Итак, повторим основное правило управления производством: «Поддерживать и улучшать стандарты». Изменять стандарты к лучшему нужно постоянно, при любой возможности.
Тайити Оно как-то сказал, что стандарт — это основа кайдзен. Наилучший и самый быстрый способ работы заключается в определении лучшего стандарта и постоянном его улучшении.
Как бы усердно и быстро мы ни работали, в отсутствие стандарта нельзя определить, есть улучшение или нет. «Кайдзен без стандартов невозможен», — говорил Оно.
5S: рациональная организация производства
5S — это пять японских слов, начинающихся на букву «с»:
- Сейри (seiri): осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.
- Сейтон (seiton): упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.
- Сейсо (seiso): содержать в чистоте станки и производственную среду.
- Сейкецу (seiketsu): распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.
- Сицуке (sitsuke): воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.
Система 5S изначально была разработана и практиковалась на производстве в Японии, а затем стала внедряться и в других странах. Говорят, что дисциплинированное производство начинается и кончается пятью S. Они — отправная точка для потока операций, и без них невозможен плавный, непрерывный и быстрый поток.
Устранение муда
«Муда» — японское слово, означающее все, что не добавляет ценности.
На производстве существует два типа операций: деятельность, создающая ценность, за которую платят потребители, и деятельность, не создающая ценность, за которую никто не платит.
Люди, работающие на производстве, в гемба, либо создают ценность, либо нет. Работа — это процесс создания ценности, который начинается с сырья и заканчивается конечным продуктом. Создаваемая в каждом процессе ценность переходит в следующий процесс.
Задача менеджеров — исключить любые типы муда из всего процесса. В своей книге «Производственная система Тойоты» Оно перечисляет семь типов муда на производстве:
- Муда перепроизводства.
- Муда запасов.
- Муда ремонта/брака.
- Муда движений.
- Муда обработки.
- Муда ожидания.
- Муда транспортировки.
Когда-то он сказал мне, что на самом деле на производстве можно найти сколько угодно муда, и как бы в шутку заметил: «Я упомянул в своей книге о “семи типах муда”, потому что в Японии семь — это счастливое число, и теперь, когда это уже напечатали, мне, как автору, кажется неприличным говорить о том, что на самом деле число типов муда может быть любым».
Сейчас мне кажется, что Оно подразумевал под муда все, что прерывает плавный поток операций, и что кайдзен борется с этими помехами и создает плавный, постоянный и быстрый поток.
5S идентифицирует муда (операции, не создающие ценность) на производстве, и результаты включаются в новые стандарты. Таким образом, два фактора стандартизации, 5S и устранение муда, тесно связаны друг с другом. 5S считаются отправной точкой бережливого подхода, поскольку с их помощью определяется наличие муда в обращении с материалами, физических перемещениях и любых других логистических операциях.
Именно поэтому мы говорим, что бережливые операции начинают в гемба с 5S и заканчиваются 5S.
