Созвоны 1 на 1: как сделать так, чтобы они не раздражали и приносили пользу

04.10.2022

Созвоны разработчиков 1 на 1 с тимлидом — распространенная практика во многих IT-компаниях. Однако часто они кажутся бессмысленной тратой времени, потому что проходят как-то невнятно и не приводят ни к каким полезным результатам.

Мы поговорили с архитектором процесса разработки программного обеспечения и тимлидом Германом Тебиевым и разобрались, как превратить 1 на 1 в инструмент, полезный и бизнесу, и разработчикам. Статья будет интересна тем, кто организует такие созвоны и хочет сделать их более продуктивными. Но тем, кто просто в них участвует, тоже стоит почитать — можно будет как-то повлиять на их эффективность со своей стороны.

Передаем слово Герману.

Немного обо мне и моем опыте в созвонах

Я учился на факультете менеджмента, но уже после первого года решил поискать деятельность, в которой я буду более полезен для общества. Выбор пал на IT, но сначала на несерьезное — я верстал группы ВКонтакте, потом в общих чертах изучал HTML, CSS, JavaScript. В 2013 году стал бакалавром менеджмента, в 2014 пошел учиться вычислительной математике и кибернетике, чтобы глубже погрузиться в сферу IT.

В 2015 я стал JavaScript-разработчиком, и потом все как-то завертелось. Я работал в разных компаниях и понял, что IT-сфере сильно не хватает менеджмента. В итоге стал тимлидом, то есть остался в IT, но во многом вернулся к тому, с чего начинал.

Прямо сейчас я занимаюсь построением рабочих процессов в компании, но функции тимлида пока еще выполняю. И за время работы я регулярно проводил 1 на 1 со всеми членами своей команды, так что много могу об этом рассказать.

Зачем вообще нужны созвоны 1 на 1

Проверка пульса. Насколько хорошо человек себя чувствует, устраивает ли его работа, процессы, атмосфера в коллективе. Это самое главное, потому что на общих созвонах этого никак не понять — личное состояние в массовой беседе не считывается. Именно 1 на 1 помогают предотвратить выгорание и увольнение из-за того, что человек просто устал, чувствует себя не на своем месте или недоволен общим курсом развития команды. Плюс они помогают сделать так, чтобы личные проблемы не превращались в неуправляемые ситуации.

Мониторинг целей. У нас в компании есть практика полугодовых personal performance review, на которых мы ставим людям персональные цели на достижение. Часто бывает так, что цели ставятся, загружаются на портал — и на полгода про них просто забывают, до следующего review.

1 на 1 — это как раз хороший способ просмотреть эти цели, обсудить, при необходимости пересмотреть. Например, на достижение цели сотруднику могут быть нужны ресурсы компании — в ходе 1 на 1 мы это выясняем и выделяем то, что требуется.

Вскрытие проблем. Иногда на общих созвонах проблемы замалчиваются — кто-то не успевает рассказать, кто-то стесняется, кто-то просто забывает или считает это незначительной мелочью. При общении 1 на 1 эти барьеры снимаются, и иногда удается обнаружить критические ошибки в процессах. Плюс некоторые проблемы не вписываются в формат стендапа — рассказ о них просто не выглядит как логичное следствие того, что происходит на общих встречах.

Например, у нас очень стабильная команда, которая работает давно. Недавно к нам пришли 5 новых людей — а мы уже забыли, как онбордились сами и как онбордить других. Вроде бы все выглядело нормально, но при личном контакте с каждым из новеньких оказалось, что в онбординге куча проблем, которые затормаживают интеграцию. Мы собрали все в один документ, проработали, и ситуация сильно улучшилась.

Найти новую работу вы можете в телеграм-боте getmatch. Там вас ждут вакансии со всего мира, с релокейтом и удаленкой.

Напоминание людям о возможностях. У большинства компаний есть корпоративные плюшки: ДМС, абонемент в спортзал, бесплатное обучение, интересные командировки. Но в процессе работы многие про это забывают, и 1 на 1 — отличный момент, чтобы об этом напомнить.

Например, у себя в команде я ратую за то, чтобы час рабочего времени в день сотрудник выделял на обучение. Я всем об этом говорю, но многие пользуются возможностью только несколько дней, а потом перестают — то ли забывают, то ли не могут поверить, то ли считают чем-то слишком необычным. На созвонах я всегда проговариваю, что возможность актуальна, ей можно пользоваться, о ней не нужно забывать.

Алгоритм эффективного созвона

Каждый 1 на 1 я провожу по следующей схеме:

Начинаю с простого общения про жизнь. Это помогает немного расслабить человека, вывести его из рабочего состояния, снять напряжение. На этом этапе можно понять, нет ли у человека критических жизненных проблем, в тему ли вообще созвон, справляется ли он с рабочей нагрузкой.
Дальше спрашиваю, как идет работа, не устал ли он, все ли хорошо.
Если человек давно занимается одинаковыми задачами — уточняю, не устал ли делать одно и то же, не хочет ли немного сменить направление деятельности.
Если давно не заглядывали в личный план развития — заглядываем вместе и смотрим, как по нему идет движение.

План простой, но он уже показал свою эффективность.

Созваниваемся мы обычно в Zoom. На запись разговор никогда не ставлю, так как это слишком личная история, запись тут не нужна и может вызвать лишнее напряжение. Ключевые моменты, которые нужно не забыть, я просто конспектирую.

Как часто устраивать созвоны и какой длины они должны быть

Я устраиваю созвоны каждые две недели, на полчаса. Считаю, что это оптимально. Раз в неделю слишком часто, реже — проблемы копятся, и вместе с ними растет недовольство. В целом именно регулярные созвоны позволяют решить многие сложные ситуации на старте, когда они еще не вызывают серьезного раздражения. Поэтому 1 на 1 у нас всегда проходят без конфликтов.

Иногда созвон длится меньше — успеваем все обсудить и намеренно не засиживаемся. Бывает, что забалтываемся, так что у меня всегда есть еще получасовой резерв. С несколькими людьми созвоны регулярно занимали час, так что я оставил их получасовыми, но сделал более частыми, раз в неделю. Но это индивидуальная практика.

С новенькими я сразу провожу личную часовую встречу — рассказываю основную информацию, ставлю 1 на 1 в удобный день и время, и потом сразу начинаем созваниваться регулярно. У нас в Jira есть даже специальный чек-лист для такого созвона-онбординга — его составил я, но пользуются им и другие тимлиды.

По запросу проводить 1 на 1 я не рекомендую. Их сила именно в регулярности, потому что запрос поступит только тогда, когда проблема будет уже серьезной. Ее надо было вскрывать и решать раньше, и регулярные 1 на 1 как раз в этом помогут.

Как готовиться к созвону и что делать после него

Я считаю, что сотруднику специально готовиться к 1 на 1 не нужно. Вся его суть в том, чтобы выскочить из гонки, не заморачиваться и подумать немного о себе. Разве что стоит просмотреть цели, если есть желание поговорить о них. Плюс можно фиксировать где-то моменты, которые беспокоят, чтобы случайно их не забыть. Но это по желанию.

Сам я тоже к 1 на 1 не готовлюсь, если нет никаких специальных договоренностей.

В процессе созвона я обязательно записываю все вещи в специальную заметочницу, «бардачок». Раз в день я по ней пробегаюсь, о чем-то думаю, из чего-то формирую задачу. Если в процессе 1 на 1 вскрывается что-то серьезное, то ставлю задачу сразу, чтобы точно не забыть и все успеть.

Плюс я ввел у нас такую практику, как регистр проблем. Туда я обезличенно складываю все проблемы, которые выявил на созвонах — как 1 на 1, так и общих. Эти проблемы я периодически тоже разбираю, плюс мы смотрим их вместе и обсуждаем, что можем решить сами, а к чему нужно привлечь руководство.

Например, в ходе созвонов мы в этот регистр поместили такую проблему — «При онбординге человеку нужно изучить много материалов, но нет их классификации по важности». Сейчас мы ее как раз решаем.

Как работать, если команда против таких созвонов

С ярым сопротивлением я не сталкивался, но на старте было, конечно, недоверие — как к 1 на 1, так и ко мне как к тимлиду. Но команда быстро поняла, что созвоны необременительные, и после них проблемы реально решаются. Так что серьезного конфликта не было. Один парень к созвонам со мной относился с максимальным подозрением, а теперь наши 1 на 1 самые продуктивные — он мне рассказывает очень много всего.

Если вы сталкиваетесь с каким-то сопротивлением, я бы посоветовал сначала внедрять 1 на 1 с самыми лояльными сотрудниками. И потом кратко затрагивать эту тему на общих созвонах, спрашивать у лояльных фидбек, чтобы остальные поняли — это реально полезно и продуктивно. И конечно, важно выстраивать личное доверие с каждым участником команды — если доверять будут вам, то и к 1 на 1 станут относиться без опаски.