История повторяется. Моей коллеге отказали в должности технического лидера, хотя её квалификация была безупречной. И причина отказа не имела ни малейшего отношения к её профессиональным навыкам или способности выполнять работу.
Я утверждаю это с уверенностью, поскольку ей озвучили причину напрямую. В очередной раз.
Меня не перестает поражать то, как технологические гиганты всё чаще отдают приоритет пресловутому «вайбу», а не реальным компетенциям. Это живое доказательство того, что подобная деструктивная практика процветает — в ущерб продуктивности, доверию заказчиков и общему престижу индустрии.
В конечном итоге персонал таких организаций будет рефлексировать над своими чувствами уже в момент ликвидации бизнеса — просто потому, что их переоценённый и неэффективный софт оказался никому не нужен.
Кризис корпоративной культуры в IT
Не поймите меня превратно: я всегда выступал за, и в какой-то мере был адептом здоровой корпоративной культуры в тех-секторе. Она фундаментально важна и приносит свои плоды. Однако благие намерения, доведённые до абсурда, превращаются в свою противоположность.
Кстати, именно об этом я твержу в контексте развития ИИ последние несколько лет.
Около полутора лет назад другая моя бывшая коллега — назовем её «Энни» — получила отказ в компании своей мечты за «тяжкое преступление»: она была предельно честна, называла вещи своими именами и предлагала прикладные решения вместо дежурных фраз. Тогда я посвятил этому отдельный материал.
Тенденция найма «по настроению» зародилась давно, но тот случай стал точкой невозврата. Моё возмущение вылилось в циничный совет: «Не пытайтесь чинить их бизнес на интервью. Просто говорите то, что от вас хотят услышать».
Справедливости ради: Энни меня не послушала. Ей потребовалось время и определённая финансовая выдержка, но в итоге она нашла компанию, нацеленную на результат. И она принесёт им колоссальную прибыль.
Любопытства ради я взглянул, как идут дела у тех, кто её отверг. Не знаю, кого они выбрали в итоге, но их страница вакансий сейчас пуста. Совсем. Ни одного предложения о работе.
Значит ли это, что мой совет «подстраиваться под ожидания» был ошибкой?
Мне бы очень хотелось в это верить.
К слову о тех, кто просто делает своё дело. Пока одни компании тратят ресурсы на имитацию бурной деятельности, инструменты вроде BotHub просто выполняют задачи. Это единый доступ к передовым нейросетям — GPT-4o, Claude 3.5 и другим — в максимально лаконичном интерфейсе. Эффективный инструмент для тех, кому важен финал, а не процесс.
Для использования не нужны костыли в виде VPN, поддерживаются российские способы оплаты.
По этой ссылке можно забрать 300 000 бесплатных токенов для старта и лично оценить возможности нейросетей в деле!
Будьте честны, но знайте рамки
В этот раз жертвой «вайб-рекрутинга» стала моя знакомая, Лиза, чей профессионализм вызывает у меня искреннее восхищение.
Ситуация идентична: на первых этапах собеседования ей открыто заявили, что компании критически не хватает динамики. Её просили быть прямолинейной и прийти с готовой стратегией. Она должна была сменить предшественника, который банально не тянул нагрузку.
В прошлый раз я назвал это «ловушкой». Но я понимаю: компании — это не монолитные структуры. Даже в организациях, катящихся под откос, есть люди, которым жизненно необходим результат, и они ведут свою тихую войну за эффективность.
Лиза приняла правила игры. Она была честна и предложила конкретные выходы из кризиса. И получила отказ. Стоит отдать должное — ей предоставили подробную обратную связь, хоть и после двух настойчивых запросов. Лиза — перфекционист, и она всегда докапывается до сути.
Когда «ориентация на результат» становится минусом
Если Энни попрекнули тем, что она якобы «не командный игрок», то в случае с Лизой формулировка была куда более изощренной. Она позволила мне процитировать одну фразу, которая говорит о многом:
«Вы отметили, что вашей сильной стороной является способность «доводить задачу до конца, даже если это приходится делать в одиночку». Нас беспокоит, что это может свидетельствовать о приоритете целей над командным взаимодействием и указывать на склад личности, движимый скорее жаждой признания, чем выстраиванием отношений».
Невероятно.
Во-первых, это в корне неверно. Обратите внимание на её слова: «даже если». Это критически важное уточнение. Ничто так не сплачивает команду, как лидер, готовый взять на себя ответственность и спасти проект в патовой ситуации.
Во-вторых, обратите внимание на юридически выверенные «может свидетельствовать» и «указывать». Даже в честном фидбеке чувствуется рука адвокатов, страхующих компанию.
Кто из нас не подписался бы под её словами? Разве вы не считаете это преимуществом?
Истинная причина
«Для женщины в IT попытки постоянно заботиться о чужом эмоциональном комфорте в ущерб делу часто выходят боком, — призналась мне Лиза. — Мне приходится быть жесткой и прямой просто для того, чтобы мои идеи услышали».
Но была и информация «не для протокола», которую мне удалось из неё вытянуть. Она вскрывает корень проблемы стагнации:
«Человек, который должен был стать моим руководителем, возвел принцип «чувства важнее опыта» в абсолют».
Следствие первое: ей пришлось бы упаковывать каждое техническое решение в толстый слой «эмоциональной обертки». Я бы не выдержал. И её бы всё равно сделали крайней.
Следствие второе: технические специалисты, с которыми она общалась, прекрасно знают, что «вайб» здесь важнее кода. А значит, можно не напрягаться, не проявлять инициативу и не брать на себя риски.
Именно это и убивает компании. Крах приносят не те, кто фанатично строит культуру, а те, кто ловко за ней прячется, скрывая свою некомпетентность.
Я подозреваю, что тот нелепый отзыв о «чрезмерной ориентации на задачи» пришел от кого-то из технарей, кто сам в это не верит, но очень боится разоблачения.
Потому что Лиза делает именно это: она подсвечивает неэффективность, выводит бездельников на чистую воду и чинит сломанное. Это именно то, в чем нуждается любая современная тех-компания — на любом этапе своего развития.
Каждому бизнесу нужен человек, способный довести дело до финала — даже если для этого придется свернуть горы в одиночку.
