Наша компания выросла из лаборатории полимерных материалов при советском НИИ: после распада Союза мы трансформировались в коммерческую исследовательскую лабораторию, а сегодня являемся одним из ведущих производителей медицинской продукции и косметики. Наверняка вам знакомы наши глазные гели, акустические субстанции для УЗИ-диагностики и, если вы работаете в сельском хозяйстве, наши гели для помощи коровам при отёлах. Позже мы приспособили эту формулу и для интимной смазки для человека — но это уже отдельная история.
Год назад я вложился в развитие творческого мышления сотрудников.
Это стратегическое решение, требующее времени, но дающее значительную отдачу в перспективе.
Я убеждён, что экскурсии в Музей Востока непосредственно отражаются на ключевых показателях бизнеса.
Международные практики подтверждают эффективность такого подхода. Например, в Deloitte менеджерам и партнёрам предлагают «слепой» анализ картин: без подписей и названий они должны подробно описать увиденное, замедлить темп, уловить детали и выдвинуть гипотезы — тренировка стратегического и системного мышления. В Volkswagen отделы R&D тоже посещают музеи, чтобы вырабатывать навык многостороннего рассмотрения задач. В индустриях моды и красоты формирование эстетического вкуса через такие практики давно стало стандартом.
Где деньги?
Наш профиль — косметическая индустрия.
На первый взгляд, это химия, производство и маркетинг.
Однако косметика — это прежде всего эмоциональный продукт. Мы живём в эпоху экономики впечатлений: от рекламы до распаковки яркой коробки дома каждый этап должен вызывать эмоции. Чтобы создавать такие продукты, команда должна быть насыщена интеллектуальными и эмоциональными образами.
Помимо этого, творческое мышление приносит ещё два бонуса: умение генерировать несколько вариантов решений и способность переключать контексты, отстраняясь и переосмысливая задачи.
Чтобы зародилось что-то по-настоящему новаторское, нужна активация мыслительных процессов. Но чаще люди предпочитают двигаться по отработанным схемам — рутина «работа — дом — телевизор» загоняет во фрейм. Искусство — будь то живопись, музыка или театр — выступает катализатором, пробуждающим мозг. Его задача — встряхнуть наши особенности восприятия.
Крупные компании давно используют искусство для «перезагрузки» команд. Chanel организует кураторские экскурсии для сотрудников: 96% участников отметили рост креативной уверенности. Shiseido сотрудничает с Токийским музеем современного искусства и проводит арт-резиденции, измеряя результаты по числу генерируемых идей.
Мы же для себя определили главное качество сотрудников — любознательность. Любопытный сотрудник, увлечённо исследующий новое, не останется в стороне от инноваций: три года назад лишь техноэнтузиасты обсуждали AI, сегодня же это повседневность. А способность быстрого адаптирования — одна из ключевых компетенций.
Формат музейных визитов
Наш основной инструмент — групповые экскурсии в музеи.
В рабочее время. Выводим отдел или два, оплачиваем билеты и работу искусствоведа. Пропустить можно лишь по уважительной причине — форс-мажор или болезнь. Экскурсия длится ровно рабочие часы, хотя порой немного затягивается.
Вне рабочего графика. Часто собираемся вечером по желанию: билеты и сопровождение оплачивает компания. Группы не превышают 15 человек, иначе теряется динамика.
Чтобы экскурсия не превратилась в утомительное шествие, мы разработали простую методику:
- Брифинг. Обсуждаем цели и формат.
- Погружение. Вместо детального разбора каждого экспоната предлагаем задания. Одно из любимых: пройтись по залу, выбрать на смартфон пять понравившихся работ, а затем проанализировать, почему именно эти — ощущение, детали, эмоции.
- Рефлексия. В финале собираемся и делимся впечатлениями: что увидел каждый и какие инсайты возникли.
Эта структура показывает разницу восприятия: каждый описывает одну и ту же картину по-своему. Понимание этой разницы помогает лучше слушать и слышать клиентов, партнёров и коллег.
Программа адаптируется под уровень участников: новички начинают с классики — Шишкин, Левитан, где легко найти «четырёх медведей» и весело обсудить сюжет. Постепенно добавляем перформансы и авангард, когда аудитория готова к сложным формам.
Если сотрудник записался на экскурсию и не пришёл — значит, ему это не нужно. Повторно приглашать мы не станем.
Инициатива исходит сверху: всё началось с меня, а затем я привлёк руководителей отделов. Сейчас они сами организуют визиты для своих команд, используя наш формат и методики.
Результаты
У программы нет прямых KPI: изменения заметны примерно через год. Я начал проект полтора года назад и сейчас вижу первые плоды.
Изменилось отношение. Уже не воспринимают это как мою причуду: сотрудники сами спрашивают «Когда следующая экскурсия?», становится меньше скептиков и больше энтузиастов.
Некоторые коллеги после наших мероприятий записались на курсы по истории искусства.
Появились идеи для R&D: благодаря обогащённому визуальному опыту сотрудники стали предлагать лучшие мировые практики, адаптируя их под наши задачи. Мы обновили дизайн и упаковку: яркие коробки, эстетичные транспортные ящики — всё это важно для эмоций клиентов, даже если они пакуют тюбики и сразу выбрасывают коробки.
Открытие первого фирменного магазина стало ещё одним доказательством: все метим на один концептуальный язык — от визуала до эмоций посетителей.
Совместные выезды сближают команды, разрушают внутренние барьеры «здесь так принято, там иначе». Новички быстрее вливаются в коллектив и раскрываются в атмосфере, где ценится креатив.
Наконец, экскурсии служат инструментом оценки: по тому, как человек формулирует мысли и аргументирует позицию, мы видим его потенциал для роста. Этот опыт подтверждается и в зарубежных программах.
Теперь я уверен: музейные походы в компании — это далеко не прихоть, а эффективная часть стратегии развития творческого мышления.
