В этой статье рассматриваются самые известные наркокартели мира: Медельинский Пабло Эскобара, синдикат Кали, мексиканские и китайские преступные группировки. Демонстрируется, как они были выстроены, почему и как это им помогало или мешало в ведении бизнеса. И как особенности построения бизнеса в итоге повлияло на их выживаемость.
Далее следует описание уроков, которые бизнес может извлечь из этого опыта для построения собственной организационной структуры. Это всё разбавлено историями про тщетность борьбы с симптомами; как мексиканцы популяризовали авокадо, а китайцы — биткоин; и при чём тут Уолтер Уайт.
Наркотики — плохо, пнятненько? — вопрошал персонаж Южного Парка. Я надеюсь, вы будете держать это в голове в качестве серьёзного наставления, а не в виде шутки, пока будете читать про различные наркокартели. И начнём мы с самого популярного и при этом крайне простого с точки зрения организационной структуры примера.
Медельинская пирамида
Пабло Эскобар в 1989 году занял 7 место в рейтинге самых богатых людей мира журнала Forbes. Его состояние оценивалось в 30 миллиардов долларов и было достигнуто за счёт производства и торговли наркотиками.
Его Медельинский картель был организован довольно просто: типичная пирамида власти, иерархическая вертикаль, где имеется однозначное и прозрачное подчинение одних уровней другим. Взаимосвязи строились на личных знакомствах, а характер отношений был однозначен: проверенная лояльность. Каждый «бизнес-юнит» имел чёткую продуктовую и региональную привязку, работал на установленной территории в рамках их границ ответственности и правил игры.
Точно так же в эту вертикальную структуру была встроена и второстепенная деятельность Пабло: благотворительность, программа строительства жилья для малоимущих, субсидии для бедных, террористическая деятельность, поддержка местной футбольной команды.
Безусловная лояльность, прямое подчинение и исполнение приказов — такая организационная структура позволяла «бизнесу» быть высокоэффективным, извлекать сверхприбыли и бурно развиваться, а Эскобару — стремительно богатеть. Та же самая структура обусловила быстрое падение всей системы, когда колумбийские власти совместно с Управлением по борьбе с наркотиками (DEA) нейтрализовали сразу ряд ключевых игроков картеля. Империя фактически рухнула ещё до того, как был убит и сам Пабло Эскобар.
Одним из наследников Медельинского синдиката принято считать картель Энвигадо — ещё одну преступную группировку с вертикальной структурой. И для большей похожести они даже взяли в свою структуру местную футбольную команду (шучу, так просто совпало). Но в этот раз деятельность была куда менее публична, а структура — выстроена не так прозрачно для внешних наблюдателей. Энвигадо извлёк уроки из ошибок Эскобара и спрятал своих ключевых сотрудников подальше от внимания общественности и DEA. И для каждого обеспечил существование кадрового резерва, людей, которые в любой момент готовы заменить “павших” во всех смыслах товарищей. И как результат — руководители Энвигадо периодически или оказываются в американской тюрьме, или обнулялись другими претендентами на лидерство, но сам картель существует вот уже 30 лет, и даже борьба со стороны DEA не мешает.
Здесь я сделаю небольшое лирическое отступление и немного расскажу про DEA, потому что они в этой истории занимают ключевое значение.
Федеральные локальные оптимизаторы
В первый раз США осознали проблему наркомании после Гражданской войны 1861-65 годов. Опиоиды в те годы вошли в широчайшее применение как действенное обезболивающее средство, которое отлично справляется с инфекциями и помогает врачам снимать стресс. Наркотики прописывали и раньше, но никогда их применение не было настолько сильным, а крайне быстро вырабатываемая зависимость — настолько массовой.
“Всё есть яд, всё есть лекарство”, — решили медики и решили уменьшать в дальнейшем дозы, а для верности — разбавлять алкоголем. Так появился лауданум, опиумная настойка на спирту. В 1874 году был синтезирован диацетилморфин, который выписывался в качестве рецепта от кашля и которым же даже пытались заменить морфий; вы сейчас знаете этот наркотик под названием “героин”. Промышленность так же смело добавляла самые разные вещества в свою продукцию: в напитки, сигареты, алкоголь и прочую продукцию.
К концу XIX века это вылилось в том, что 0,5% американцев имели зависимость от опиатов: в первую очередь были затронуты представители высшего и среднего классов. Не помешало даже то, что ряд штатов начал вводить законы о запрете этих наркотиков или хотя бы штрафовали за посещение определённых “курилень”.
Полноценная война с наркотиками в США на федеральном уровне началась в 1909 году с ограничением применения опиатов строго в виде медицинских средств, а остальные — подпадали под запрет и уголовное преследование. В 1922 году это же ограничение было расширено и на листья коки и содержащиеся в них вещества. Чтобы закрепить эти нарастающие задачи за одной структурой, 14 июня 1930 года было сформировано Федеральное бюро по борьбе с наркотиками. В 1937 году бюро запретило и каннабис.
Наркотики вышли из легального поля, но спрос на них со стороны населения США этого словно не заметил. Дошло до того, что 1 июля 1973 года бюро было продвинуто до уровня отдельного Управления по борьбе с наркотиками (Drug Enforcement Administration или DEA) США.
Увы, но каждый раз эти меры были локальной оптимизацией и работой с текущими симптомами, а не системной работой по предотвращению. Борьба с «опасными лекарствами» и их «злоупотреблением» не справлялась: каждый раз на новые ограничительные меры «бизнес» отвечал выпуском новых продуктов или их модификациями.
Закрыли на время границу с Мексикой? Получите экспорт из Ближнего востока. Придавили производство марихуаны внутри страны? Получите героин, который шёл из Турции через Францию. Препятствуете этому «French connection» — возникает Пабло Эскобар. Прикрыли с горем пополам за два с половиной десятилетия и миллиарды долларов расходов поток наркотиков из Колумбии (и то, не из-за собственных усилий)? Получили сотни локальных и мобильных лабораторий в Мексике с курирующими их бандами, которые производят «синтетику». Закрыли совместно с европейскими властями местные производства реагентов для наркотиков? Китай и соседние с ним страны встроились в эту глобальную экономику.
Вот и с Пабло Эскобаром получилось такая же оптимизация. 6 лет подготовки и целенаправленной борьбы в итоге привели к тому, что 2 декабря 1993 года Эскобар был убит. Да, его Медельинский картель рухнул в одночасье. Вот только счастья это не принесло. Почти весь рынок тут же не просто захватил картель Кали, но ещё и нарастил поставки наркотиков.
Распределённые единицы Кали
Конкуренция картеля Кали и Медельинского синдиката — это тоже большая история на многие часы рассказов и историй. Я же остановлюсь на том, что картель Кали строился на других принципах.
Во-первых, он был чётко сфокусирован на основном бизнесе и избегал какой-либо сторонней деятельности.
Во-вторых, на самом верху на условиях партнёрства решения принимало сразу 7 человек. В Медельинском картеле тоже было несколько партнёров, но по сути они все подчинялись Пабло Эскобару. В Кали решения принимались преимущественно группой, оттого они выходили более взвешенными, продуманными и аккуратными, что важно в любом бизнесе.
В-третьих, эта «демократичность» была представлена и на нижнем уровне — производстве и логистике. Операционная деятельность была децентрализована и осуществлялась многочисленными бригадами, которые координировались сверху. Это позволяло не сталкиваться лбами, с одной стороны, и мгновенно восполнять любые потери, с другой. Единственная централизованная функция заключалась в поставках и оптовой дистрибуции наркотиков в США. Поступление наличности в картеле был вполне здраво отнесён к ключевым компетенциям, которые нельзя отдавать на аутсорс.
Полученные от продажи наркотиков деньги в целях минимизации рисков делились: частично они через множественные каналы возвращались в Колумбию, частично — уходили за границу, где легализовывались. К слову, это тоже принципиально отличало Кали от Медельинского картеля: последний отмывал средства внутри Колумбии при поддержке местных властей и банков, а первый — делал это за границей. Этому помогла сеть международных знакомств руководства Кали. Картель сыграл и на ключевой проблеме в предотвращении отмывания капитала на мировом рынке: ни у кого из регуляторов не получается единой картины происходящего, потому отличить реальную деятельность от преступного транзита денег было мало шансов. А если серые потоки смешивались с настоящими — и вовсе нереально. Сотрудничество же служб разных стран плохо организовано до сих пор.
Впрочем, даже у современных госслужащих было бы мало шансов противостоять схемам Кали. Они были достаточно сложными и включали в себя несколько десятков стран и полторы сотни самых разных банков. Да и сама структура постоянно менялась, старые компании выводились, а новые — добавлялись; так же, как и множественные банды, входящие в картель. Оттого проследить реальные потоки и оценить реальные объёмы легализованных средств было невозможно.
Я здесь ещё и добавлю, что вы и у меня, и в прочих источниках найдёте разные и порой весьма противоречивые данные о выручке картелей и объёмах отмываемых сумм. Вся эта информация оценочная, к сожалению, картели не публикуют свои отчётности в открытом доступе и тем более — не аудируют их.
Система распределённых взаимозаменяемых единиц, распределение рисков с концентрацией на единственной ключевой функции — такая структура позволила бизнесу картеля Кали функционировать и получать сверхприбыли, а его руководителям — стремительно богатеть. Эта структура сохранила своё функционирование и тогда, когда её руководители оказались за решёткой в Колумбии; и даже тогда, когда они были экстрадированы в США. Картель распался, но производство и распространение наркотиков осталось. Как остались и эти множественные небольшие банды. Они попытались, было, осуществлять поставки наркотиков самостоятельно, но риски и потери при транспортировке и возвращении денег обратно значительно выросли, потому и доходность сильно просела. Логично, что эти банды очень быстро объединились на схожих принципах в картеле Северной Долины.
Новая ОПГ пыталась повторить структуру картеля Кали и была даже успешна, пока не столкнулась с проблемой внутренней конкуренции. В 2003-04 годах её лидеры между собой устроили открытую войну, из-за чего погибло более 1000 человек, а колумбийские власти были “вынуждены” вмешаться. Система противовесов оказалась не настолько сбалансированной, как в Кали, потому картель через пару лет после бойни фактически прекратил своё существование.
Но свято место пусто не бывает, и на его остатках быстро вырос Лос Растрохос. Его тоже хватило не на долгий срок: в 2012 году после серии неудачных операций его руководство оказалось убито или в американской тюрьме. И появилось 3 новых картеля.
После падения Медельинского картеля и Кали на территории Колумбии появилось большое число самых разных преступных синдикатов: помимо указанных ранее — Клан Усуга, Лос Урабеньос, «Чёрные орлы», AUC, FARC и так далее.
Структура колумбийских картелей стала ответом на то, как осуществить поставку наркотиков в США. Сырьё произрастает внутри страны, переработка тоже внутренняя — готовый продукт проще перевозить, чем сырьё. Маленькие банды могли осуществлять только разовые поставки. Чтобы поставить процесс на поток, требовалась уже серьёзная структура, которая бы отвечала бы главным образом за логистику и возвращение денежных средств. Наличие большого числа игроков на этом этапе приводило бы к постоянной грызне и обманам, потому для колумбийских картелей ключевой идеей стало удержание этой функции «торговли с США» за одним человеком или небольшой группой людей. И устранение этой группы просто приводило к тому, что банды снова объединялись какими-то новыми людьми. Малые же преступные группировки быстро заменялись новыми, этому способствовала бедность населения, высокие прибыли, густая сельва и огромные территории для того, чтобы взращивать сырьё для этой убийственной отрасли.
Борьба с этой гидрой со стороны Колумбийского правительства и американского DEA была бы крайне долгой и вряд ли успешной, если бы не 2 ключевых изменения.
Во-первых, на рынке произошёл взлом или “disrupt”: вышли синтетические наркотики: более эффективные и более дешёвые.
Во-вторых, теперь их производство не было привязано к сельскохозяйственным культурам, они могли буквально вариться в небольших фургонах в пустыне. Кто-то сказал «Уолтер Уайт» и «Во все тяжкие»? Именно.
И потому экономика длинного логистического плеча понемногу убивает производство наркотиков в Колумбии. Зачем, если основной рынок в США, к которому ближе всего находится Мексика? Или даже пустыни США? И доля рынка Колумбии начинает падать, а эскобары уступают рынок тем, кого они же и породили.
Мексиканские одуванчики
Согласно ацтекским легендам, бог войны Уицилопочтли имел тайное имя “Мецтли” или “Меши”. И потому некоторые историки связывают этимологию названия страны Мексика с “Местом Меши” — или совсем в лоб “земля войны”. Что ж, этой стране такое название подходит на все 100%.
Колумбийские картели перевозили наркотики в США в том числе и через Мексику. Это был не самый дешёвый способ доставки, местные банды получали за свои услуги от 35% до 50%, что было весьма прилично. Но колумбийцы шли на такие расходы. И вот почему.
Государственная граница США и Мексики имеет длину в 3145 километров. Эту границу ежегодно пересекают 350 миллионов человек, а так же 5 миллионов автомобилей и грузовиков. Более 2 тысяч километров границы не имеют никакого барьера или стены. А если взять не только сухопутную, но и морскую границу, то получаются огромные возможности для контрабанды с помощью небольших организованных групп.
И сотни таких небольших, но мобильных и очень опасных банд, растянувшихся вдоль границы, создавали источник постоянной угрозы — и завезти что-то нелегальное, и незаконно вывезти что-то легальное. Это заставляло таможенные силы и DEA распылять свои внимание на огромные территории и возможные пути проникновения. И это же постоянное напряжение сил и внимания предельно упрощало доставку контрабанды воздушным и морским путями, через который и шли основные объёмы колумбийских поставок. Многомудрые китайцы бы сказали, что колумбийцы жертвовали мексиканской сливой, чтобы спасти персик. Для мексиканских банд это стало начальным капиталом для разворачивания.
Для Медельинского картеля и картеля Кали перевозки через Мексику было просто текущими операционными расходами, чтобы отвлечь внимание от основных каналов. Но даже этих объёмов хватило, чтобы в итоге эти сотни банд смогли не просто закрепиться по соседству с США, но и активно импортировали оттуда вооружение, подкупали местных чиновников и фактически брали власть в регионах Мексики. И как только местные органы доходили до уровня “Failed State”, банды становились главной организационной и руководящей единицей: они часто не просто подкупали и замещали чиновников своими людьми, но и выполняли задачи наведения правопорядка. Таким бандам уже не нужен был вышестоящий координатор, они могли самостоятельно формировать союзы или разрывать их в любой момент, договариваться с соседями или воевать. Им не нужно было объединяться для осуществления поставок или закупки вооружения.
Удивительно, но усугубило ситуацию и помогло становлению таких банд само правительство Мексики. В 1994 году они заключили с властями Канады и США Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA). В соответствии с ним все барьеры на торговлю между этими странами снимались. И мексиканские фермеры сталкивались с конкуренцией со стороны соседей, чьё сельское хозяйство активно субсидировалось, а потому имело серьёзные преимущества. Добавьте к этому доступ к лучшим технологиям, инфраструктуре, лучшим практикам и специализированным консультантам и трейдерам и вы получите, что у мексиканских фермеров не было шансов в таком открытом соревновании.
Потому для миллионов мексиканцев это соглашение означало резкое падение объёмов продаж и разорение. И выращивание продукции для наркокартелей или переход на работу к ним стало для многих единственным выходом. Для мексиканских банд это стало постоянным источником кадров.
Мексиканским бандам выйти на новый уровень помог прогресс. С появлением синтетических наркотиков для обустройства лаборатории отлично стали подходить небольшой домик или сарай. А ещё лучше — прицеп и автофургон из «Во все тяжкие», чтобы можно было снизить риски. И таким бандам для организации производства и поставок наркотиков в США из Мексики не требовалось крупных структур, они могли полноценно и производить, и поставлять контрабанду, и везти деньги обратно. Потому изначально преступные группировки были невелики, но их число — огромно. Для мексиканских банд это стало триггером к масштабированию бизнеса.
В таких условиях более сложная структура вроде бы и не нужна? Нужна. Государственные структуры Мексики ещё с 80-х годов пытались противостоять бандам. По мере того, как им в этом начали помогать власти США, банды в одиночку перестали справляться с наступающими на них федералами. И мексиканские ОПГ начали объединяться в картели, жёстко охраняющие свои территории от государства и готовые выступить одним фронтом в ответ на любые его действий.
Колумбийские и мексиканские картели каждый год зарабатывали сумму, сравнимую с 4% ВВП. И те, и другие активно вывозили средства за границу или вкладывали их в различные компании. Строили свою деятельность на личной лояльности. Активно вовлекали молодёжь и детей. Вот только власть в колумбийских картелях должна была концентрироваться для централизации поставок и возвращения наличности, а в Мексике — нет. Новые лидеры уже не имели такой же власти, как в Колумбии, а строили свою деятельность на принципе координации, и структура походила уже на одуванчик, каждая тычинка которого вольна колыхаться на ветру или даже перелететь на другой цветок. Потому гибель ключевых лиц в Колумбии приводило как правило к обрушению картелей, а в Мексике — нет. Если центр “одуванчика” обнулялся, синдикат быстро собирался заново вокруг новой банды.
Впрочем, только на координации деятельность центров не ограничилась. Годовая выручка Медельинского картеля в районе 1990 года оценивалась примерно в 4-5 миллиардов долларов. Кали после смерти Пабло Эскобара в 1995 году зарабатывал порядка 7 миллиардов. Доходы мексиканских наркокартелей после 2000 года превзошли 15 миллиардов и несколько лет назад по разным оценкам превысили 50 миллиардов долларов. И вот эти одуванчики начали сближаться и сбиваться уже в более структурированные, но всё ещё достаточно хаотичные, конфедеративные организации ещё и для того, чтобы заниматься вопросом легализации поступающей ликвидности, организации общей сопутствующей деятельности и даже покупкой различных компаний в стране и за её пределами.
Здесь я сделаю небольшое лирическое отступление, чтобы рассказать вам про то, как латиносы популяризовали лайм и авокадо. В самых разных источниках, включая Википедию (см. “Производство авокадо в Мексике”) указано, что доходность от торговли этими плодами сопоставима с прибылью от наркоторговли. В целом ряде статей вы можете прочитать, что из-за этой выгодности мексиканские банды буквально устраивают войны за то, чтобы захватить фермы этих сельскохозяйственных культур. Вот только механизм этой выгодности немного иной.
Медельинский картель не заморачивался и «хоронил» избыточную ликвидность в бочках, буквально закапывая их в землю. Пабло Эскобар считал, что со временем наркотики будут легализованы, потому ожидал, что эти средства можно будет задекларировать и легализовать. Достойных партнёров за границей он не имел как минимум потому, что не мог их завести в прямое подчинение, а потому — не мог и доверять. Общая сумма закопанного в земле Эскобаром оценивается в десятки миллиардов долларов, которые до сих пор находят. Не всегда в идеальном состоянии, чаще всего они обглоданы крысами или сгнили, но медельинские клады сводят с ума тысячи старателей, которые бродят по сельве в поисках настоящих сокровищ.
Мексиканцы не стали закапывать бочки с наличкой в пустыне — с такими суммами это должен быть регулярный процесс, а не разовая активность, потому свидетелей больше, участников много, да и отследить проще. Наоборот, они эти деньги решили легализовать за границей.
Схема достаточно проста. Мексиканцы отгружают за границу сразу 2 партии: по нелегальным схемам ввозят наркотики, а параллельно делают экспорт местной и совершенно легальной продукции. Но прибыль от первой, чёрной сделки получают во второй. То есть, покупатель перечисляет обещанный условный миллион долларов за поставку наркотиков по официальным каналам за вычетом комиссии на обеление. Как сделать так, чтобы к белой схеме и ценообразованию не придрались власти? Завозить то, что производится преимущественно в Мексике: авокадо и лаймы. Вот и получилось, что за обычную и весьма распространённую культуру типа картошки и риса вдруг назначаются такие высокие цены.
Авокадо с лаймами распродаётся активно среди сетей ресторанов и магазинов, поначалу с серьёзным дисконтом. Это помогает заткнуть рот властям и всё равно выгоднее, чем просто закапывать эти тонны «технического груза» сразу после получения в порту. Да и сделка выглядит убедительней для властей. 10 лет такой торговли, и мексиканские картели популяризуют для всего мира лайм и авокадо.
А в этом время очередной глава бандитской группировки получает на свои счета в нужном банке вполне официальную сумму, платит налоги и может ею легально пользоваться. Потому-то многие наркобароны в Мексике — ещё и фермеры. Которые сражаются за свои фермы так же серьёзно, как за мобильные лаборатории. И даже чаще. Ведь мобильную лабораторию вычислить или найти крайне сложно. А фермы на виду и никуда переехать не могут. И потому схватки между бандами происходят “на грядках” чуть ли не так же часто, как и в городах.
И по этой же причине сборщики авокадо в час получают в Мексике в 5 раз больше, чем сборщики бананов — условные 60 долларов в час против 12. Именно потому, что вредная работа, а работа связана с опасностью.
Развитие мексиканских картелей проявляется не только в появлении “сторонней” деятельности, повышении градуса в противостоянии с властями или между собой или внутри организации, но и в появлении специализации. Одни группировки лучше противостояли правительственным войскам и полиции, другие — сфокусировались на международной торговле наркотиками, третьи — на силовых операциях по всей Мексике. И это позволило в итоге не только бандам, но и наркокартелям лучше уживаться между собой и даже успешно взаимодействовать. Ведь можно сейчас уступить партнёру в сделке, а он завтра в стрелке с федералами поможет “за себя и за Сашку”.
Но даже такая совместная деятельность всё равно сохранила высокую автономность и самостоятельность для каждой банды. Эти банды могли сегодня начать войну с соседней группировкой, чтобы завтра заключить мир против их общего врага, а через неделю — совместно противостоять правительственным войскам, чтобы снова вернуться к прежней вражде через месяц. Так, в марте 2024 года в штате Сонора одна из таких банд направила в имеющийся у конкурентов город 80 машин и грузовиков с боевиками. Более 300 боевиков только с одной стороны за несколько часов успешно убили регионального лидера и захватили город. Хотя за несколько месяцев до того совместными усилиями противостояли федералам.
В общем, мексиканские власти заполучили себе крайне серьёзного и практически неуязвимого противника с высочайшей скоростью восстановления. В итоге государственные органы оказываются не способны противостоять криминалу и большую часть последних десятилетий находятся в состоянии “закулисного” перемирия. Каждый раз, стоит этой информации просочиться в сеть, власть меняют, новая приходит с обещаниями, что она-то сейчас прижмёт банды к ногтю, но снова переговоры и снова мир где-то вдали от чужих глаз. Хотя чиновники раз за разом приходят к власти под лозунгами, что они-то точно обнулят преступность, в итоге всё снова возвращается к закулисным мирным договорённостям, нежели новому витку борьбы с картелями.
Система самостоятельных взаимозаменяемых единиц, и консолидация с целью координации — такая структура позволила мексиканским наркокартелям функционировать и получать сверхприбыли, а их руководителям — стремительно богатеть. Особенно в последние годы, когда мексиканские картели не просто вышли на международный уровень и начали поставлять наркотики в Европу, но и начали активно работать с китайскими преступными группировками.
Глобализация Поднебесной
В начале XIX века Империя Цин была одним из сильнейших с точки зрения экономики государств. Она самостоятельно как выращивала богатый ассортимент сельскохозяйственных культур, так и обладала различной промышленностью, чтобы эти культуры возделывать и даже продавать их снующим у её границ европейцам. Причём именно не обменивать на какую-то промышленную продукцию из США или Старого Света, а продавать за золото и серебро. И европейцы начали контрабандой ввозить производимый в Индии опиум в Китай. Власти Империи Цин опомнились поздно: к началу опиумных войн 2 из 5 её мужчин были зависимы от наркотика. Потому её армия ничего не смогла противопоставить подготовленным и обученным британским солдатам. Британия воспользовалась этим и организовала регулярные поставки наркотиков в Поднебесную, а Китай на 100 с лишним лет погрузился в зависимость от опиатов.
Тем сильней ирония современности: именно Китай и его преступные синдикаты считаются ответственными как за производство синтетических наркотиков “самой последней пробы”, так и за поставки сырья для его производства в самые разные страны, включая Мексику, чтобы в фокусе удара раз за разом оказывались США с Европой — ключевые потребители этой продукции.
Китайские картели в своей организации пошли по тому же пути, что и мексиканцы: это такие же распределённые “одуванчики” с одним мобильным координирующим центром. Вот только они сделали иначе пару вещей.
Во-первых, это активнейшая международная деятельность, банды-участники картеля находятся в странах по всему миру.
Во-вторых, они активно переносят производство в соседние страны, а не ограничиваются территорией Китая.
В-третьих, аутсорсинг. Китайские наркокартели сами являются внешними поставщиками сырья для мексиканцев. Они же активно привлекают различные группировки из Китая и соседних стран к синтезу и перевозкам сырья и “готовой продукции”.
В-четвёртых, если судить по статистике (она может врать), основной фокус продаж наркокартели из Поднебесной ставят на США и Европе, а внутренний спрос стараются не покрывать. Колумбийцы и мексиканцы всё-таки куда активней подсаживали своих земляков на эти вещества.
В-пятых, лучший друг китайского наркокартеля — криптовалюта. Проще, надёжней, спокойней и анонимней работать через неё, чем возиться с наличностью и банковскими платежами. Очень похоже на то, что именно они и стояли за популяризацией этого средства международного и трансграничного платежа. С помощью крипты идут расчёты как с китайскими контрагентами, так и с производителями по соседству и с покупателями из Мексики. Более того, теперь всё те же мексиканцы и прочие международные преступники обращаются к китайцам с вопросом легализации их доходов.
В феврале 2011 года в deep web появился сайт под названием “Шёлковый путь” (Silk Road). Он по сути стал маркетплейсом для поставщиков и потребителей самых разнообразных наркотиков. 2 с половиной года спустя его создателя и владельца Росса Ульбрихта арестовали сотрудники ФБР. “Всего 2 с половиной года” на поиск одного человека, который ещё во время рекламной кампании “Шёлкового пути” во времена его запуска умудрился указать свою “белую” почту: он был достаточно либертарианец, чтобы не видеть в этом криминала. Что и говорить про борьбу с более серьёзными структурами, которые куда ответственней относятся к собственной безопасности?
Иными словами, ещё 50 лет назад Пабло Эскобар строил свою империю на лояльности и близких связях, сейчас Китай делает ставку на самые современные технологии и анонимность. Да, какие-то элементы китайских наркокартелей ловят, кто-то идёт на сделку с властями, но потери компенсируются высокой нормой прибыли, анонимность позволяет сохранять структуры изолированными и сохранить непричастность “пауков”. Выбывшие тут же заменяются, ибо число желающих влезть на этот высокорентабельный рынок велико.
Система самостоятельных взаимозаменяемых единиц, их консолидация с помощью самых современных технологий с целью координации, выполнение всей чёрной работы чужими руками — такая структура позволила китайским наркокартелям функционировать и получать сверхприбыли, а их руководителям — стремительно богатеть.
Что будет дальше, пока неизвестно. Но пока известны две вещи.
Бороться с симптомами бесполезно: если есть платёжеспособный спрос, обеспечивающий высокую рентабельность, бороться поставщиками бесполезно.
Наркокартели выстроены в резко агрессивной среде и успешно существуют несмотря на противостояние властей, борьбу с конкурентами, неодобрение со стороны общества и множественные преграды. А значит, эти преступные объединения отражают наилучшие практики в построении бизнеса.
Вкусная часть закончилась, перейдём к душной. (Прекрасно пойму, если вы на этом месте пойдёте писать комментарии, славить лайки или дизлайки, а то и подпишетесь на мой телеграм-канал).
Чему наркокартели могут научить бизнес
Тема наркокартелей огромна. Есть длительные лекции и объёмные тексты, которые описывают только какой-то одну конкретную преступную организацию. Моей же целью здесь всё-таки является не подробное изложение их истории, нюансов логистики или опыта взаимодействия с властями. А то, как белый и легальный бизнес может научиться строить свою организационные на уроках от преступных синдикатов.
Упор на сопротивление внешней среде и внешним угрозам
Для наркокартелей организационная структура становится основным элементом, который обеспечивает эволюционное выживание в среде. Оба колумбийских преступных синдиката объединяла централизация логистики и сбора финансов, в остальном они были разными. Но при этом Медельинский централизованный картель был такой же эффективный и прибыльный, как и распределённый Кали. Однако, стоило внешнему давлению усилиться, Кали продемонстрировал себя лучшим образом: чтобы его подавить, пришлось потратить намного больше времени. И то, Кали с потерей лидеров просто переродился в другой картель: его ячейки нижних уровней вновь объединились под руководством или даже координацией нового лидера.
Мексиканские же картели смогли пережить и успешно справиться с куда большим давлением за счёт высокой степени автономности их единиц. Другие организационные формы просто не выжили в таких условиях, хотя с точки зрения экономики они были такими же эффективными и прибыльными.
Так что первый вывод для бизнеса из уроков построения наркокартеля таков: организационная структура должна соответствовать внешнему давлению и исходящим оттуда угрозам.
В Колумбии появлялось десятки самых разных организаций, имеющих самые разные структуры. Но до вершин добрались только те, которые были успешны в адаптации к этой среде.
Важность чётких зон ответственности
Самая простая история, которая входит во все учебники по менеджменту. Зоны ответственности должны быть чётко разграничены, а требования — прозрачны и понятны. В ИТ даже есть хорошая фраза “Без внятного ТЗ результат ХЗ”.
Это наглядно демонстрирует Медельинский картель. Пабло чётко и максимально распределял зоны ответственности между своими “капитанами”, а те — так же строго устанавливали границы для своих “лейтенантов” и так далее. Никто не лез на чужую территорию, у каждого имелся понятный и прозрачный процесс и чёткими требованиями к результату. Вертикаль власти позволяла Медельинскому картелю разграничивать зоны ответственности, не мешать соседним “бизнес-юнитам” и предотвращала конфликты.
В картеле Кали ровно та же история. Хотя и в основании выращивания, сбора и переработки наркотиков стояли уже отдельные банды, их функционал тоже был чётко задан, как и определены правила игры: запрещались (хотя и периодически происходили) внутренние конфликты. Да, было больше свободы и самостоятельности, но всё в рамках тех же самых границ.
Мексиканцы и китайцы пошли по тому же пути, автономность и полномочия структур каждой “бизнес-единицы” увеличивалась, но правила игры всё так же чётко были установлены, выходы за их рамки жёстко пресекались.
И именно эта строгость в распределении функционала и обеспечивала структурам выживаемость в жёстко агрессивной среде. В сущности, если бы Медельинский картель не участвовал бы активно в сторонней и, особенно, публичной деятельности, устранить одним ударом большую часть его ключевых игроков Управлению по борьбе с наркотиками США было бы проблематично, именно это и продемонстрировал Энвигадо: пирамидальная/вертикальная структура является более хрупкой, но всё равно эффективной в противостоянии внешней угрозе, если не выставлять её звенья на публику.
И отступления от этой чёткости зон ответственности возможны, но в каких-то локальных историях и редко оказываются устойчивыми в долгосрочной перспективе.
Картель Кали имел 7 драг-топ-менеджеров и отличился “демократией” на высшем уровне и коллегиальным принятием решений. Этому благоприятствовало наличие в нём трёх лидеров, которые играли ключевую роль и исторически умело между собой договаривались, принимая при этом весьма взвешенные и в долгосрочной перспективе очень выгодные решения. Но главное, что в этой структуре всё равно было чёткое распределение ответственности, где каждый топ занимался чем-то своим: кто-то вёл саму наркоторговлю, кто-то отвечал за противостояние федералам и конкурентам, третий отвечал за связь с политиками и так далее. Каждый руководитель смело подключался к любому вопросу, но за каждым же был закреплён какой-то участок основной работы. В сущности, это было больше похоже на работу небольшого парламента или даже корпорации.
Картель Северной Долины пытался повторить этот же финт, но провалился во взаимодействии и координации на верхнем уровне: конфликты и споры переросли во внутреннюю бойню, и больше никто в эту же коллегиальность не играл. Все успешные картели чётко делили зоны ответственности, а демократию оставил потребителям своей продукции.
Лучше всего проблемы размытых зон ответственности демонстрируют матричные структуры. При этой логике у менеджеров среднего звена и исполнителей по сути оказывается по 2 руководителя: функциональный и линейный.
Например, финансовый директор дочерней структуры подчиняется сразу и генеральному директору самой компании и финансовому — материнского холдинга. И тут возникает сразу тройная проблема.
Во-первых, зоны ответственности не совпадают, не вся работа выполняется в общих интересах. Какая-то доля работы приходится приходится только на одного начальника, а ещё какая-то на другого.
Во-вторых, требования могут не совпадать даже для одинаковой функции. Одному нужно быстро и примерно, другому — точно. И иногда расхождения могут приводить к задвоению работы.
Наиболее шизофренической, например, для финансового директора является отчётность по итогам периода. Чтобы совсем не душнить, ограничусь шуткой.
У хорошего финансового директора всегда есть набор отчётностей:
🍀очень красивая для генерала
🍀красивая для акционеров
🍀скромная для налоговой
🍀плохая для сотрудников и
🍀настоящая — для самого себя.
На всякий случай, соль всей шутки в том, что у каждой отчётности свои правила и требования. А в шутке “Сколько будет 2+2? — А мы покупаем или продаём?” есть доля правды.
В-третьих, интересы стейкхолдеров могут не просто не совпадать, но даже противоречить друг другу. Например, финансовый директор дочерней структуры принял решение об ускоренной амортизации купленного оборудования, потому что такая поступила рекомендация финдира головной компании. Но в итоге это снизило норму прибыли компании и уменьшило или даже обнулило премию генерального директора.
Что сделает генеральный директор со своим подчинённым из-за такого решения? Уволит при первой же возможности.
Кто будет в этом виноват? Нечёткие зоны ответственности и размытые правила игры. Которые, впрочем, возможны даже в случае единоначалия.
И вот этот пример наглядно показывает «в четвёртых»: что часто нечёткие требования и размытые зоны ответственности рождают политику. Обезопасить собственную пятую точку оказывается важнее достижения результата. Куда важнее оказывается устраивать подковёрные игры, интриговать, плести заговоры и плодить слухи. Деятельный руководитель в такой матрице сталкивается с тем, что он проигрывает остальным не потому, что его результаты плохи, наоборот, на своём небольшом пятачке он может делать крутые вещи. Вот только его результаты часто присваиваются теми, кто громче кричит и дальше отбрасывает провалы.
Какие-то рискованные и потенциально прибыльные истории просто не происходят, потому что проиграть 2 рубля страшнее, чем выиграть 10. И выживают те, кто в первую очередь круты в политике. Крутые сотрудники не выживают, а выживаются, лояльные и политики — остаются.
На выходе через пару лет матричные структуры — средоточие крупных бюрократий. Политика, отсутствие ответственности, подковёрные игры, клановые войны и так далее. Выглядит так себе, работается изнутри ещё хуже. И это печально.
Акцент на конкурентные преимущества
Как-то вышел я на один проект, где в одной из компаний производство ударными темпами готовилось к масштабированию. Операционный директор увлечённо делилась планами и замыслами о том, как именно она увеличить производство в несколько раз. Она разбила весь производственный процесс на составляющие, частично собиралась их стандартизировать, а частично — отдать на аутсорсинг, потому я спросил:
— А что именно будет отдано на аутсорсинг?
— Нам нет смысла делать первичную обработку металлических листов и некоторые операции с корпусами. Есть вопросы к определённым контрагентам, но они уже пообещали произвести под нас определённую настройку по качеству. И если всё будет ок, больше половины работ будет отдано на аутсорс. За счёт этого освободим часть территории и работников отправим на небольшой ряд стандартизованных задач. Заодно повысим их заменяемость и производительность труда.
— Я же правильно понимаю, что ключевые компетенции останутся внутри?
— Да, конечно же, вся электронная начинка и итоговая сборка строго внутри, такое нельзя выпускать наружу.
И вот в этой же логике операционного директора, с которой я согласен на все 100%, были выстроены и картели. Для колумбийцев ключевая компетенция заключалась в организации перевозок в США и вывоз оттуда наличности. От вовлечённых в эти задачи сотрудников требовалась максимальная лояльность и предельная честность, но и оплачивались такие услуги значительно “выше рынка”: Барри Сил, один из лётчиков, который перевозил груз Пабло Эскобара на самолёте через границу, рассказывал, что за 1 рейс мог получить от 500 тысяч долларов до 1,5 миллиона. В общей сложности Барри совершил порядка 150 доставок. Для сравнения: в то же самое время убийство колумбийского полицейского оценивалось в среднем всего в 100-200 долларов. Просто потому, что требования к исполнителям и “очередь за забором” были совершенно разными.
В мексиканских картелях аналогичным образом именно в центрах одуванчиков собирались сперва навыки в координации банд для противостояния федералам, а затем — и компетенции в легализации наличности и её “инвестировании”. То есть, каждый раз организационная структура концентрировалась на том, что создаёт конкурентные преимущества, а всё менее важное — отдавало дальше. Вплоть до международного аутсорсинга в случае китайских картелей.
Прописная, казалось бы, истина для любого хорошего руководителя. Но даже в крупных компаниях с ней иногда возникают проблемы. Речь пойдёт о моём любимом Boeing, который за последние 20 лет, похоже, собрал все мыслимые ошибки управления. В рамках «у нас есть куча вкусных конфет, давайте их съедим», руководство выделило процесс производства фюзеляжей в отдельную компанию Spirit AeroSystems Holdings в 2005 году. И продало её с прибылью. Гении.
Теперь такая корова нужна самому — Boeing прикладывает уйму сил по повышению качества по всем фронтах. И потому собирается купить Spirit обратно. По крайней мере, в той части, которая занята её фюзеляжами — к текущему времени компания уже поставляет фюзеляжи и прочие другие запчасти в том числе Airbus, и выкупить эту часть не позволит ЕС из-за безопасности. За этот ход по возвращению ядра своего бизнеса обратно хотелось бы их похвалить. Но даже тут Boeing выделилась: обвинила Spirit в том, что она поставляет фюзеляжи ненадлежащего качества. Гении.
Или можно вспомнить про случай, когда компания Dell отдала на аутсорсинг слишком много.
В середине 90-х одна компания с Тайваня предложила Dell свои услуги не только в производстве материнских плат, но ещё и в сборке компьютеров. Расценки были выгодны, так что решение было положительным. Позже эта же компания с Тайваня предложила выполнять за Dell ещё и координацию локальных производителей и всю внутреннюю логистику. Условия опять были выгодны, так что решение снова было положительным.
Вот только после этого их сотрудничество было недолгим. Как только тайваньская компания набралась опыта, она вышла на рынок поставок компьютеров как самостоятельный игрок. Эту тайваньскую компанию мы теперь знаем под названием Asus.
Dell же быстро извлекла уроки из своих ошибок и больше никогда не отдавала на аутсорсинг свою главную компетенцию: координировать множество контрагентов.
Отсутствие плоских структур
Давайте теперь поговорим о другой крайности, о плоских структурах. Изначально идея звучит хорошо: убрать лишний слой руководства и посредничества для достижения взвешенных, демократических решений. Предполагается, что в таких компаниях решения принимаются коллегиально в различных комитетах и группах, а руководители – лишь отвечают за формальную координацию групп. На уровне картеля Кали так было организовано взаимодействие 7 “топ-менеджеров”, и такое решение позволяло принимать взвешенные и продуманные долгосрочные решения. Но ни в одном синдикате этот подход больше не встречался ни локально, ни глобально не встречался.
Потому что в больших компаниях под плоской структурой обычно подразумеваются следующие практики:
🚨Не формализовано
Компания Valve известна своим онлайн-магазином Steam, крупнейшим на рынке игр на ПК. Её структура с давних пор представляется как плоская. И многие адепты такой организации бизнеса приводят Valve в качестве положительного примера.
Вот только в исследовании Youtube-канала “People Make Games” говорится, что структура есть. Что вопреки вопреки разговорам о плоской структуре есть определённый ряд сотрудников, которые формируют свои собственные неформальные иерархические подчинённости. Но соль всей ситуации в том, что эту структуру в конечном итоге определяет Гейб Ньюэлл, её главный акционер.
На бумаге разделения сфер управления не происходит, а в реальности в Valve имеются топ-менеджеры со своими выстроенными направлениями.
Но это положительный случай, потому как даже в изначально плоских структурах всё равно возникают свои центры влияния и лидерства, просто их сотрудники могут использовать уже не в интересах фирмы, а в собственных.
🚨Красивая картинка
Элизабет Холмс когда-то называли восходящей звездой Кремниевой долины или даже “Провидцем” и самой молодой женщиной-миллиардером в мире. Журнал Time в 2015 году включил её в список 100 самых влиятельных людей мира. Её детище стартап Theranos должен был по капле крови проводить одновременно большой набор анализов. Причём это был не просто проект с прорывной технологией, но и лидер в практиках управления: заявлялось, что у него плоская структура и равные отношения всех со всеми.
Сейчас проект Theranos чаще называют величайшей афёрой в мире здравоохранения: заявленная технология не работала ни дня. В этом мире лжи не нашлось и правды про структуру стартапа: Элизабет Холмс вопреки всем заявлениям в прессе имела чёткую и очень жёсткую организацию и координацию, которая крайне сурово и очень быстро увольняла любого носителя альтернативного мнения или даже признаков сомнений в её словах. Все эти сказки про плоскую структуру и демократичность служили лишь для того, чтобы привлечь дополнительный интерес и повысить оценку бизнеса.
“Мы не только инновационные, но и продвинутые, купите нас подороже”, — врала инвесторам Элизабет, чтобы в итоге получить 9,5 лет тюрьмы.
🚨Лень или постоянный хаос
Иногда “плоская структура” является отражением другой проблемы: хаос и непостоянство очень выгодно высшему менеджменту: с одной стороны удобно влезать во все дела, с другой — не хочется наводить порядок и выстраивать какую-то постоянную логику. Некоторые люди наилучшим образом чувствуют себя именно в условиях хаоса; когда они оказываются на высших должностях, они его старательно распространяют в зоне своего влияния. И плоская структура становится для таких людей очень удобной. Для бизнеса она может быть не выгодной или даже крайне вредной, но удобной для руководства.
🚨Вредный компромисс
Или же иногда встречаются ситуации, когда собственник вроде бы отходит от дел и передаёт ключи и права генеральному директору, но по факту продолжает ею управлять и регулярно влезает в различные сферы деятельности компании. Сегодня он навёл порядок в маркетинге, завтра поставил новые требования финансистам, через неделю обрушился на логистику, чтобы выйти на юристов и снова вернуться к маркетингу. Генеральный директор в таких условиях фактически выступает операционным директором, а остальным просто приходится выполнять под козырёк распоряжения собственника. И «плоская структура» скрывает, что собственник вместе с менеджментом не смогли договориться между собой о разграничении прав и сфер ответственности.
Значит ли это, что плоская структура совсем не нужна? Нужна, но для стартапов на ранних стадиях. Потому что именно она позволяет лучшим образом сконцентрироваться на поиске и тестировании идей. Именно об этом говорит профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса Саер Ли в исследовании «Миф о горизонтальном стартапе»:
🍀Наиболее успешные стартапы первоначально находятся в творческом поиске, в отсутствии выраженных лидерских установок или правил. Их цель — выработка идеи, потому вся организация должна быть способствовать этому
🍀Как только они находят рабочую идею, они сразу же отказываются от горизонтальной структуры и создают вертикаль власти: чтобы поддерживать порядок, фокусироваться на идее и не дать компании вернуться в хаос
🍀В этот момент основательно меняется роль лидера проекта: от вдохновителя и лучшего друга до руководителя и главного рулевого
🍀Одной из главных его задач становится сохранение фокуса на цели. Многие стартапы проваливаются в этот момент, когда теряют эту концентрацию, возвращаются к поискам и хаотичному бульону, запуску смежных проектов, которые конфликтуют с основным за ресурсы и время. Буквально: горизонтальная структура и множество проектов приводят к разрушительным конфликтам, нарушению координации сотрудников и высокой скорости расходования инвестиций. В конечном итоге — коммерческий провал
🍀После этого успешные стартапы не обнуляют творческие изыскания, но проводят их в близости от основной идеи: с целью уточнить, скорректировать и улучшить итоговый продукт.
Ещё раз. Плоская структура отлично подходит для стартапов на этапе выработки и тестирования идеи. И только. Как только стартап находит идею, он должен сконцентрироваться на ней, сократить творческие поиски и отказаться от плоской структуры.
И как говорит то же исследование: если стартап с фокусом на идее продолжает сохранять свою плоскую структуру, она уже становится якорь для развития и мешает фокусу, приводит к отвратительному качеству исполнения задач и провалам в продажах из-за постоянной борьбы за ресурсы и реализации новых идей, которые противоречат уже имеющимся решениям.
В общем, плоская структура — хорошая история для небольших компаний и для редких нишевых решений. Не более. Потому что если руководство не создаёт собственную иерархию для служения целей компании, её в неформальном виде создают сотрудники – в их собственных интересах.
Здесь я добавлю небольшой комментарий про бирюзовые организации, потому что это частный случай плоской структуры, а потому — для её успешного применения должно совпать ещё больше требований. Не так давно эта идея “целостных, эволюционирующих и самоуправляемых сотрудников” стала крайне популярной. Так вот, практически все случаи успешных или относительно успешных примеров бирюзовых компаний — типичные представители небольших стартапов, которые успели полностью оккупировать свои небольшие ниши-болотца для обслуживания каких-то крупных игроков, чей спрос плюс-минус стабилен.
А “выйти из операционки для основателя”, что называют важным плюсом бирюзовой компании, можно и в обычной структуре, если адекватно подходить к формированию зон ответственности, делегированию полномочий и построения внятного мониторинга или контроля.
Уроки ведущих наркокартелей
Итого мы получаем такой набор уроков от ведущих наркокартелей:
🍀ключевое — чёткое разграничение ответственности
🍀размытие зон ответственности локально возможно, но очень сложно реализовать, а достигнутый баланс — легко нарушить
🍀организационная структура должна выстраиваться в зависимости от ключевых функций и для воплощения уникальных конкурентных преимуществ
🍀второстепенные вещи легко можно отдавать на аутсорсинг
🍀плоская структура — нишевая история
🍀бирюзовая организация — ещё более нишевая история
🍀оргструктура должна соответствовать внешней среде и нацелена на устранение или избегание внешних угроз
Окей, мы обсудили много разных вопросов, но так и не рассмотрели едва ли не самого главного.
Как влияет организационная структура на результат?
Никак.
Серьёзно, влияние минимально.
Есть, конечно, нюансы, и мы поговорим о них, но в целом организационная структура на результат в отрыве от ранее рассмотренных вопросов практически не влияет. Многие исследования и вовсе напрямую говорят, что влияния этой, казалось бы, важной составляющей выстраивания бизнеса на результаты компании или практически нет, или оно минимально.
Например, исследование «The Effects of Organizational Structure on the Performance of Organizations» 2017 года говорит, что не обнаружило никакой взаимосвязи между организационной структурой или формализацией и удовлетворением клиентов, равно как никакой связи между централизацией и прибылью. Но в качестве критики можно апеллировать, что их опыт затрагивает определённую отрасль.
Исследование «DOES ORGANIZATION STRUCTURE MATTER?» 2006 года изучает уже 320 разных компаний и тоже выявляет незначительное влияние на результат. И потому напрямую говорит, что вопросы реорганизации должны стоять далеко не на первом месте в задачах развития или спасения бизнеса.
Этому же вторят исследования, которые рассматривают влияние на результаты работы реорганизации конкретных компаний, например разбор Korea Water Resources Corporation в «A study on the relationship between organizational structure and organizational effectiveness» 2020 года.
Означает ли это, что заниматься оргструктурой — бесполезное мероприятие? Нет, полезное. Но польза не в том, как собирать кубики отделов и подразделений, а как устанавливается, формализуется и закрепляется ответственность на конкретных людях. То есть, на итоговый результат влияет то, как мы задаём (или не задаём) требования, границы и полномочия отдельных людей.
Именно об этом говорит, например, исследование «Organizational Structure and Organizational Effectiveness» 2013 года, когда исследуется влияние на конкретных сотрудников. В нём напрямую получается, что ваши сотрудники будут эффективны или нет в зависимости от того, насколько их процессы формализованы или свободны, цели установлены или обозначены, а полномочия — ограничены или расширены. Аналогичные результаты получаются и в исследовании «Effect of organizational structure, leadership and communication on efficiency and productivity» 2014 года, которые буквально говорит, что сложившаяся в здравоохранении практика организационных решений вредит лидерству и коммуникациям. И в этом у вас получается определённая вариативность: для достижении эффективности вы на самом нижнем уровне или задаёте определённые стандарты и ищете под них подходящих людей, или формализовываете требования под конкретных людей — и тогда вы будете эффективны. Буквально, каждый сверчок знай свой шесток. На выходе, если вы, например, в каком-то подразделении вы собрали выдающуюся команду со значительными компетенциями и значительными способностями, будет лучше выделить им больше полномочий и сделать более автономными. В таком случае и результаты этого подразделения улучшатся. Об этом говорится, например, в “Discovering the efficient organization structure: horizontal versus vertical” 2010 года. То есть, если мы возьмём лояльных и исполнительных лейтенантов Медельинского картеля и поместим их в мексиканские группировки, они быстро провалятся. В “земле войны” требуются инициативные берсерки и боевые лидеры. А если мы совершим обратную “транзакцию” и отправим латиносов к Эскобару, то они быстро наведут хаоса и натворят всяких дел. И те, и другие окажутся эффективны в одних условиях и недолго протянут в других. Но давайте рассмотрим и другой пример из международной культуры. «Во все тяжкие» — уже культовый сериал, о котором знают очень многие. Потому эти выводы продемонстрирую как раз на примере оттуда. Густаво Фринг — глава одного из картелей, человек крайне социопатичный и рациональный. У него уже выстроена структура, в которой есть важное производство. Им занимается химик Гейл Ботигер: послушный, исполнительный, влюблённый в работу и ответственный. Для Гуса он является управляемым элементом и потому отлично вписывается в организационную структуру. С другой стороны — Уолтер Уайт, ещё более талантливый, креативный и нацеленный на максимизацию профитов организации кандидат. Вот только у него семья, собственные интересы, личная корысть да ещё и нечего терять. А ещё у него в подчинении Джесси Пинкман: человек с крайне специфичным бэкграундом, непонятными замыслами и сомнительными компетенциями. В какой организационной единице этот тандем был бы крайне полезен? Очевидно, там, где нужны креативность, высокий IQ, где Уолтер получил бы высокую степень свободы и самостоятельности. Например, на RND, на проработке творческих финансовых схем или даже на переговорах. Можно ли такую сладкую парочку отправить на производство, где требуется исполнительность и стабильность, предсказуемость и дисциплина? Конечно, можно, вот только о долгосрочной эффективности этого решения говорить не придётся. И сериал это наглядно доказывает. И при этом в какой бы структуре эта парочка как отдельный организационный элемент не оказывалась, она везде была эффективна и продуктивна, вот только не управляема. А в таком бизнесе это немножко мешает. И бонус для тех, кто дочитал до этого места. Сериал «Во все тяжкие» — культовая драма про то, как очень умный, но незадачливый профессор начинает варить наркотики ради благополучия семьи. Конечно же, выдумка с кучей допущений. И вот ещё один чисто экономический аргумент, почему сюжет в реальности закончился для Уолтера Уайта намного быстрее. В своём «ремесле» Мистер «Опасность» добился выдающихся результатов: 99,1% чистоты. Повторяющий за ним Джесси Пинкман добивается уровня в 96,2%, примерно той же чистоты, как и другой профессиональный химик, Гейл Ботикер. Вот только для бизнеса Густаво Фринга между ними нет никакой разницы, чтобы хоть как-то терпеть выкрутасы двух неуправляемых балбесов. На улицы продукт всё равно идёт разбавленный. И вся разница только в том, что из продукции Уолтера Уайта можно получить на 3,3% больше готового изделия. Не в 5 раз, не в 2, а всего на 3,3%. Никто ради этого не будет вкладываться в новую лабораторию. Никто не будет терпеть неподчинение и проблемы управляемости. Тем более, этот результат достигается двумя сотрудниками, а, значит — больше зарплата и выше расходы на обеспечение условий труда и соблюдение безопасности сотрудников от самих себя и в отношении самого производственного процесса. Мистер Фринг — социопат и жёсткий рационал. Такой руководитель может ненадолго потешить себя мыслью о том, что его технологический процесс наивысшего уровня. Но при первой же проблеме он в мгновение ока распрощается с Уолтером и Джесси. Риск того не стоит. Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм‑канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается. Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм‑канал.Почему «Во все тяжкие» в реальности закончился бы намного раньше
