Отрывок из книги «Устойчивое инвестирование. Навигатор по миру ESG», которую в марте выпустит издательство «Альпина PRO».
Потеря цели — поучительная история компании Enron
В декабре 2001 года, после того как была раскрыта одна из крупнейших бухгалтерских махинаций в истории, компания Enron подала заявление о защите от банкротства по главе 11. Аудитор компании Enron, одна из самых известных в мире бухгалтерских фирм того времени Arthur Andersen, после фиаско Enron также оказалась на дне.
Enron — наглядный пример того, как смещение целей может привести к краху; и здесь кроется несколько важных уроков для руководителей. Гибель «великой» компании часто является результатом совместного действия нескольких факторов, один из которых — расфокусировка целей. Отсутствие цели не является достаточным условием для неудачи, так же как и стабильная цель не гарантирует успех. Мы утверждаем, что наличие ясной, четко определенной и стабильной цели помогает избежать разрушительного дрейфа в новые сферы бизнеса, которые не соответствуют культуре данной компании.
В конце 1980-х гг. Enron была традиционной скучной нефтегазовой компанией с возможностями дистрибуции в виде газопровода. После дерегулирования энергетики в середине 1980-х гг. Enron предоставляла своим клиентам фиксированную цену на газ, одновременно хеджируя изменчивую спотовую цену с помощью финансовых инструментов. Это потребовало высокой культуры управления рисками, чтобы избежать как технических аварий, так и финансовых крахов. Высшее руководство Enron определённо стремилось воспользоваться преимуществами дерегулирования и расширить бизнес на международном уровне. Джеффри Скиллинг пришел на должность руководителя торгового подразделения и определил новое стратегическое направление, предполагавшее быстрый переход к превращению компании из поставщика топлива в финансовый институт или даже хедж-фонд, управляющий практически нерегулируемой торговой операцией, сочетавшей в себе создание рынка, торговлю, секьюритизацию и финансирование проектов.
Основная цель компании изменилась с безопасной поставки газа по фиксированной цене на получение прибыли в целом, в основном благодаря торговле за счет собственных средств. В процессе баланс начал заполняться финансовыми контрактами, вытесняя такие активы, как добыча топлива и трубопроводы. Сохранялись только те активы, которые предоставляли «информацию» для торговли. Чтобы сделать прибыль визуально более привлекательной, Enron начала применять методы оценки по рыночной стоимости, разработанные финансовым сектором в начале 1990-х гг. Существенным отличием от других компаний было то, что большинство активов Enron не торговались на публичном рынке; например, Enron могла финансировать завод, а будущие прибыли включались в оценку еще до того, как предприятие было построено.
Цель Enron сместилась на зарабатывание денег на торговле, и руководство компании стремилось выйти на новые рынки, такие как торговля контрактами на поставку электроэнергии, а позднее — контрактами на широкополосную связь. Торговля в этой сфере сама по себе может быть разумной целью, но требует ещё более осмотрительной, продуманной культуры управления финансовыми рисками по сравнению с производством и распределением горючего газа. Кроме того, это был большой шаг — перейти от торговли на газовом рынке, где Enron обладала обширным опытом, к новому рынку, такому как широкополосная связь. Поскольку руководство компании попало на эти новые рынки в целом случайно, никто из ведущих сотрудников Enron не имел опыта работы в этой сфере и не определил, что необходимо для создания первоклассной компании по безопасной торговле. Удивительно, но инвесторы не наказали Enron за плохо подготовленные шаги в направлении изменения сферы деятельности, а вознаградили. В тот день в 2000 г., когда была объявлена новая широкополосная «стратегия», цена акций Enron выросла на 26%.
Как часто случается с компаниями, цель которых начинает размываться, в Enron возникла новая корпоративная культура. Программа поощрения талантов в организации подразумевала ежегодные всесторонние отчеты, рассматриваемые комиссией, при этом сотрудники, находящиеся в квинтиле с самыми низкими показателями, оказывались под угрозой увольнения. Из-за этого в компании возникла нездоровая среда, когда работники боялись лишний раз задавать вопросы, к тому же ситуация усугубилась сложной внутренней политической игрой. Enron постепенно теряла свое внутреннее разнообразие, поскольку все больше людей, болевших душой за первоначальный бизнес, уходили и заменялись людьми, столь же незаинтересованными в управлении рисками, как и высшее руководство. В итоге в организации не осталось естественных культурных противоречий.
Во второй половине 1990-х годов. все предполагали, что Enron покажет впечатляющий рост прибыли, а компания тем временем использовала всё больше инновационных бухгалтерских трюков, чтобы оправдать ожидания рынка. Цель изменилась — с получения прибыли на повышение цены акций. Беспрецедентный уровень «инновационного» финансового инжиниринга Enron перешел границы дозволенного законом, поскольку компания намеренно скрывала убыточную деятельность за балансом, размещая ее в компаниях специального назначения.
Как это часто бывает в хорошие времена, финансовые регуляторы были настолько впечатлены показателями Enron, что не предпринимали никаких действий до тех пор, пока компания не потерпела драматический крах в 2001 году Оглядываясь назад, можно сказать, что фантастические результаты в случае с Enron не были показателем исключительных провидческих способностей; руководство Enron просто проявило редкостную изобретательность в систематическом одурачивании людей. Очевидно, что одно из крупнейших банкротств в истории США стало результатом десятилетнего отхода от первоначальной цели компании в сочетании с нездоровой корпоративной культурой.
Цель хороша в качестве маяка, но для успешного управления нужны еще и грамотно сформулированные принципы. Голландские пенсионные фонды
Голландские пенсионные фонды — организации с чёткой целью. Они являются одной из центральных опор безопасности в обществе и снижают риск стать неимущим в пожилом возрасте. Пенсионные фонды способствуют накоплению средств во время работы и снижают индивидуальный риск, связанный с тем, что их участники могут «пережить» свои пенсионные накопления. В конце трудового пути участник пенсионного фонда получает пожизненный доход, что обеспечивает финансовую защищенность. Общество выигрывает, поскольку надежная пенсия делает финансирование системы социального обеспечения более застрахованным от демографических изменений. Кроме того, снижение финансовой незащищенности в пожилом возрасте повышает уровень счастья и благосостояния граждан. В 1990-х гг. при разработке пенсионных и долгосрочных стратегических инвестиционных планов стандартной практикой было использование линейных «стохастических» прогнозов, основанных на сложных моделях ожидаемой доходности инвестиций и продолжительности жизни. На основе этих моделей участникам пенсионного плана «обещали» доход, привязанный к инфляции, и подбирали «оптимальное» долгосрочное распределение активов между различными классами. Работодатель-спонсор соглашался нести финансовые последствия разницы между прогнозами и их осуществлением, поскольку эта разница была обусловлена непредсказуемым характером реальности.
В период с конца 1980-х до конца 2010-х годов. произошли масштабные изменения. За эти 30 лет долгосрочные процентные ставки снизились с более чем 10% до почти 0%, а продолжительность жизни при выходе на пенсию увеличилась более чем на 50%. Кроме того, мировой финансовый кризис, разразившийся в 2007–2008 годах, стал неожиданностью для многих известных инвесторов и исследователей. Даже самые сложные модели не учитывали ни одного из этих «экстремальных» событий — и все же они произошли в сложноустроенном мире, где мы живем.
После краха dot.com в 2000 году стало ясно: прогнозы сложных моделей слишком отклоняются от сложноустроенной комплексной реальности. Работодатели-спонсоры больше не могли позволить себе восполнять дефицит финансирования. По сравнению со многими другими странами, где пенсионные фонды быстро закрывались, голландцы начали с рассмотрения цели и признали, что разработанная некогда конструкция больше не соответствует своему назначению. Это привело к инновациям в пенсионной системе в результате 20-летнего адаптационного процесса, в ходе которого масштаб выплат постепенно корректировался, а финансовые риски в конечном итоге были перенесены с работодателя на участников.
С этим изменением попечители пенсионных фондов взяли на себя единоличную ответственность за управление инвестиционным портфелем в реальных условиях непредсказуемости. Вместо того чтобы в середине 2000-х годов. игнорировать экстремальные события как слишком маловероятные, многие пенсионные фонды стали ставить вопросы: «Как мы можем наилучшим образом управлять разнообразными (благоприятными и неблагоприятными) экстремальными сценариями?». Это привело к принятию эффективных мер, например, по хеджированию процентных ставок и корректировке пенсионного плана: попечители представили себе эти потенциальные результаты и пришли к выводу, что не смогут выполнить свою задачу, если эти неблагоприятные сценарии реализуются. Конечно, такой сдвиг в восприятии не произошел в одночасье и не со всеми пенсионными фондами сразу. Со временем некоторые фонды больше других пострадали от того, что по-прежнему придерживались «сложного мировоззрения», больше полагаясь на смелые прогнозы о том, как устроен мир, чем другие.
В будущем голландские пенсионные фонды должны адаптивно управлять своими инвестициями, принимая во внимание сложноустроенность мира. Их портфель должен быть устойчивым к грядущим вызовам, таким как изменение климата, инновации в энергоснабжении и другие потенциальные события, которые не может охватить сложная модель.
В целом сильная цель пенсионной системы помогла голландцам изменить пенсионный контракт таким образом, чтобы он лучше отражал изменчивость реальности. Теперь задача заключается в том, чтобы справиться с инвестированием в неопределенной, сложноустроенной реальности. Многие из благонамеренных инвестиционных убеждений все еще основаны на сложном мировоззрении, которое, если применить его к сложноустроенному миру, может привести к неустойчивым результатам. Цель — отличный маяк, но для создания реальной устойчивости необходимы хорошие принципы, основанные на здравом мировоззрении.
Заветы торговца мебелью — Библия IKEA
Ингвар Кампрад вырос в Швеции на ферме Эльмтарюд, неподалеку от деревни Агуннарюд. Ферма расположена в самом сердце провинции Смоланд, жители которой имеют репутацию людей чрезвычайно бережливых и не позволяющих себе пускать деньги на ветер.
В 1943 году 17-летний Кампрад зарегистрировал компанию IKEA, и за последующие десятилетия она превратилась в одного из ведущих мировых производителей мебели. На момент смерти Кампрада в 2018 году его состояние оценивалось в $59 млрд, в списке самых богатых людей мира он оказался на восьмой строчке. По сравнению со своими сверхбогатыми коллегами из Bloomberg Billionaires Index, Кампрад был довольно экономным. Следуя духу Смоланда, Кампрад летал эконом-классом, не останавливался в роскошных отелях, повторно заваривал чайные пакетики, покупал подержанную одежду, ездил на Volvo 1993 года выпуска и сам покупал продукты.
В 1976 году, готовясь к международной экспансии IKEA, Кампрад написал «Завет торговца мебелью» (The Testament of a Furniture Dealer), в котором основная цель IKEA — «создать лучшую повседневную жизнь для многих людей» — была изложена и объяснена простым языком. В ней также содержатся важнейшие элементы корпоративной культуры IKEA, кратко изложенные в девяти «заповедях».
1. Разнообразный ассортимент — наша основная черта.
2. Душа IKEA — это живая и реальная сила.
3. Прибыль создает ресурсы.
4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами.
5. Простота — это преимущество.
6. Мы выбираем свой путь.
7. Концентрация сил важна для успеха.
8. Брать на себя ответственность — наша привилегия.
9. Главные дела ждут нас впереди. Будущее прекрасно!
Кампрад написал свои «заветы» в то время, когда IKEA разрослась, а бюрократия и численность управленцев увеличились. Компания готовилась к выходу на международный рынок, и он беспокоился, что, решившись на этот серьезный шаг, организация потеряет себя. Кампрад стремился сохранить корпоративную культуру, которая обычно свойственна небольшой фирме, путем сокращения уровней управления и распределения ответственности между рядовыми работниками. Применив метод, подобный которому использовали в компании Gore-Tex, он сумел уменьшить количество коммуникаций и управленческих перегрузок, обычно возникающих у расширяющегося бизнеса. Хотя культура IKEA подходит не всем сотрудникам, те, кому она нравится, обычно остаются в компании на долгие годы.
Сара Кристофферсон описывает историю и культуру бренда в своей книге «Дизайн от IKEA» (Design by IKEA, 2014) и упоминает о влиянии «заповедей» на стиль работы компании. Традиционно дизайнеры мебели не зависели от производственного процесса, но в IKEA эффективность производства и логистические ограничения ставили дизайнеров мебели в жесткие рамки. Это было в новинку для отрасли, но сделало продукцию доступной для широкого рынка. Одним из таких ограничений было условие, что плоская упаковка должна помещаться на стандартный европейский поддон.
Культура IKEA движима установками, в которых легендарная личность Ингвара Кампрада играет роль носителя духа. Его часто изображают как неудачника, столкнувшегося с проблемами и нашедшего инновационные решения, взглянув на вещи по-другому. Примером может служить история происхождения маленького карандаша в магазинах IKEA. Кампрад встретился с производителем стандартных желтых карандашей и поинтересовался, кто придумал их внешний вид. Производитель ответил: именно так выглядит типичный шведский карандаш. Кампрад взял карандаш, сломал его пополам и сказал: «Теперь два карандаша по цене одного», — и отметил, что не надо красить его в желтый цвет. «Вот так мы в IKEA создаем новые вещи», — добавил Кампрад.
IKEA стала устойчивой компанией, потому что следует раз навсегда поставленной цели как маяку, имеет четкие принципы совместной работы и допускает децентрализованность, избегая ловушек крупных организаций, стремящихся к контролю «сверху вниз» — структуре, которая снижает прибыльность и уровень инноваций по мере увеличения размера компании.
IKEA — органично развивавшаяся частная семейная компания. Это позволило ей просуществовать долгое время и делать все по-своему, поскольку руководству не нужно было беспокоиться о том, что скажут биржевые аналитики, или о краткосрочных колебаниях курса акций. После смерти Кампрада управление корпоративной культурой было передано второму поколению семьи, и вопрос теперь в том, насколько цель и культура компании продолжат развиваться в духе философии основателя. Самая глубокая первопричина устойчивости — в последовательности цели и внутренней культуры. Существует вероятность того, что со временем IKEA превратится в более «традиционную» транснациональную компанию, — однако это покажет будущее.
