Подрывная технология
Автор книги «Дилемма инноватора» Клейтон М., провёл исследование с целью установить, на основе каких инноваций строится успешный бизнес, а на основе каких – нет. Инновации, условно деляться на 2 типа: подрывные и поддерживающие.
Поддерживающие, это технологии, совершенствующие и усложняющие продукт, направленные на увеличение стоимости. Подрывные, это технологии, упрощающие продукт и демократизирующие рынок. Только подрывные инновации меняют рынок.
1) Появление огнестрельного оружия.
Первое огнестрельное оружие не превосходило арбалеты и луки по дальности, точности, скорострельности и пробивной силе, но в освоении было намного проще. Чтобы научиться метко стрелять из лука требовались месяцы и годы, а выстрелить из ружья и попасть в цель мог любой ополченец. Затем, технологии огнестрельного оружия развивались по модели поддерживающих инноваций и превзошли характеристики луков и арбалетов.
2) История развития компьютеров и носителей памяти.
Первые ЭВМ занимали комнаты, потом появились персональные компьютеры, затем мобильные устройства.
Следом за демократизацией вычислительной техники следовали и носители информации. С каждой новой волной первые устройства нового типа основывались на иной технологии, но были проще аналогов и превосходили их по узкому ряду параметров. Найдя рынок и получив финансирование, новая технология начинала развиваться и превосходила по основным параметрам старую технологию.
Так, компании Microsoft и Apple первого успеха добились благодаря демократизации программного и аппаратного обеспечения при появлении персональных компьютеров. Microsoft и Apple имели разные стратегии развития, но именно демократизация технологии позволила совершить стремительный скачок. Вторая волна успеха компании Apple основана на появлении мобильных устройств.
Подрывная инновация — закономерность в построении бизнеса, меняющего отрасль. IKEA демократизировала рынок мебельного ритейла за счёт изменения производственных и бизнес-процессов. MacDonald’s демократизировал рынок общественного питания за счёт введения принципа конвейера. Конвейер позволил Ford сделать доступными автомобили. Google и Яндекс упростили поиск информации.
Действующим лидерам рынка сложно внедрить подрывную инновацию. Это объясняется тем, что их производственные и бизнес-процессы организованы так, что рассчитаны на определённую норму рентабельности на единицу продукта, а подрывная инновация не позволяет достигнуть этого уровня на первом этапе.
Новые игроки изначально строят производственные и бизнес процессы исходя из доступной рентабельности. А когда новая технология становится доходнее чем старая, уже новые игроки занимают лидирующие позиции.
При этом порядок выхода на рынок не имеет значения. Google не был первым поисковиком, а в Apple не изобрели персональный компьютер. Главное, оказаться в числе первых и приложить максимум усилий.
Исследование рынка
90% начинающих компаний погибают по причине отсутствия спроса на продукт. Для минимизации этого риска проводится проблемное интервью с клиентами. Из собственного опыта, требуется опросить не менее 50 клиентов. Вопросы задаются о прошлом клиента в открытой форме, так вы получите «реальную» информацию, а не «фантазии» респондента.
В моём первом технологическом бизнесе связанным с робототехникой (KMG LABORATORY), исследование потребностей рынка не было проведено. Итог — потеря 2 лет и ценный урок. В следующем проекте (DATA4), исследование рынка проводилось перед разработкой, что обеспечило лучшие финансовые показатели.
Помните «Если лошадь начала вонять, с неё пора слезать». Лучше закрыть проект и начать новый, чем продолжать инвестировать, надеясь на чудо.
Этапы развития технологии:
1) Функциональность;
2) Надёжность;
3) Удобство;
4) Цена.
Проанализируйте, на какой стадии развития технология, если функциональность уже «избыточна» сделайте продукт надёжнее и т. д.
Секрет успеха управления
В книге «Гении и аутсайдеры» Г.Малкольм исследует причины из которых складывается успех. Успех складывается из четырёх составляющих: когнитивный интеллект, эмоциональный интеллект, трудолюбие и удача.
Чтобы быть успешным необязательно быть очень умным, достаточно быть немного умнее среднего. Если у человека IQ (хоть это и не единственный показатель интеллекта) составляет 110 – 120 пунктов, этого достаточно. Дальнейший рост когнитивного интеллекта никак не коррелирует с уровнем успешности.
Способность к общению, сопереживанию и убеждению людей влияет на успех наиболее сильно.
Согласно Г.Малькольму, человек становится признанным гением в выбранной отрасли, если потратит 10 тыс. часов на саморазвитие. Исходя из собственного опыта, успех зависит от усилий логарифмически. Чтобы добиться роста в 10 раз требуется приложить в 2 раза больше усилий.
И немаловажным фактором является удача. Как показано в книге Д. Канемана «Думай медленно… решай быстро», профессионализм руководителя и успех фирмы коррелируют с коэффициентом 0.3. Это говорит о том, что соотношение успешных компаний с профессионалами во главе и успешных компаний с менее профессиональными управленцами составляет 60 и 40% соответственно.
Кривая ценности
Авторы книги «Стратегия голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн рассмотрели особенности конкуренции компаний.
Компании конкурируют за потребителя, предлагая продукт с определёнными качествами. Эти качества (цена, скорость внедрения, узнаваемость бренда, надёжность и т. д.) представляются в виде кривой ценности.
Если кривая ценности продукта близка к кривой ценности конкурентных продуктов, конкуренция идёт за одного и того же клиента. Это ведёт к падению прибыли.
Если изменить ценностное предложение так, что кривая ценности будет отличаться от кривой ценности конкурентов, продукт создаст собственный потребительский сегмент, где нет конкуренции, и стоимость определяется ценностью продукта для клиента, а не себестоимостью. Новый сегмент рынка часто требует новых качеств продукта, что приводит к добавлению новых качеств в кривую ценности.
Проиллюстрируем кривую ценности на примере цирка Du Soleil.
Изменение кривой ценности позволило цирку Du Soleil уйти от конкуренции за сегмент клиентов «родители с детьми» и предлагать продукт сегменту «взрослые люди и корпоративные клиенты».
Преодоление пропасти
При продвижении продукта на основе подрывной инновации клиенты будут обладать разным уровнем скептицизма.
Клиенты делятся на 5 групп:
1) Инноваторы. Хотят использовать продукт первыми, готовы мириться с несовершенством, не обладают большим бюджетом.
2) Ранние последователи. Готовы переплачивать за получение права первыми воспользоваться конкурентным преимуществом.
3) Раннее большинство. Готовы покупать новый товар по конкурентной цене, при условии наличия лидирующих позиций. Покупают только проверенные отраслью товары.
4) Позднее большинство. Готовы покупать товар по заниженной цене с целью «вскочить на уходящий поезд».
5) Отстающие. Скептики, не готовы к покупке товара.
70 – 80% рынка приходится на раннее и позднее большинство. Поведение клиентов раннего большинства отличается от ранних последователей, что затрудняет переход.
Для преодоления «пропасти» между ранними последователями и ранним большинством требуется концентрация на одном продукте и одной клиентской нише. Когда продукт становится «привычным», раннее большинство начинает его покупать. Иначе, возникает риск израсходовать ресурсы раньше, чем преодолеть «пропасть» между типами клиентов.
Более подробно эта тема освещена в книге «Преодоление пропасти» Д.Мура.
Заключение
Если вы хотите изменить мир и построить успешную компанию:
1) Демократизируйте текущую технологию;
2) Исследуйте потребности рынка;
3) Будьте умны, коммуникабельны и трудолюбивы;
4) Выработайте собственную кривую ценности;
5) Концентрируйтесь на продукте и клиентской нише.
И пусть удача сопутствует в ваших начинаниях!
Источник
