Выгорание — одна из самых распространённых проблем современных компаний. Не просто так эта тема встречает самый живой отклик на конференциях, в обсуждениях и в публикациях. Особенно — в ИТ.
🧨По оценкам опроса “Work and Wellbeing Survey” Американской ассоциации психологов 2021 года 60% испытывают негативное ментальное или физическое влияние из-за работы, 26% потеряли интерес, 32% сказали про эмоциональное опустошение
🧨Mental Health UK в 2021 году получил схожие цифры: 46% сталкиваются с высоким уровнем стресса, 20% не могут с этим уровнем справиться
🧨Qualtrics в 2020 году по итогу опроса работников в 26 странах выяснил: 79% работников работают на грани или даже за гранью возможной нагрузки
И эта тенденция только усиливается.
🧨Gallup’s в 2023 году опубликовал исследование “State of the Global Workplace”: 44% сотрудников испытывают высокие уровни стресса на ежедневной основе. Для сравнения: в 2012 году было 36%.
🧨О росте проблемы говорит даже Google: в 2023 году “признаки выгорания” искали на 24% чаще, чем в 2020 году.
Так что мы с вами разберём 7 подходов к тому, как выявить выгорание и как устранить вызывающие его факторы. Без потери производительности труда, а то и с её приростом.
Эти подходы будут очень полезны как лично для руководителя, так и для его сотрудников: многие влияющие на выгорание факторы находятся в зоне ответственности руководителя.
Руководитель тоже должен быть заинтересован в том, чтобы не допускать у себя даже умеренного выгорания, потому что он своим состоянием влияет на сотрудников и уже их производительность
И ключевой здесь нюанс, что вы можете взять только парочку этих техник, получить быстрый результат и ограничиться ими. Применять все 7 подходов сразу может быть избыточным. Потому я предлагаю вам рассмотреть все и взять те, которые вы посчитаете самыми удобными для вас. И разве что первый я настоятельно рекомендую всем — как минимум для экспресс-теста проблемы. Потому-то его я и снабжаю самым подробным комментарием по рекомендациям.
Матрица “стресс-мотивация”
Первым делом нам нужно оценить масштаб бедствия наиболее быстрым способом. Для этого подхода мы возьмём 2 типа инструментов.
Во-первых, это будут различные шкалы стрессов. Такие тесты оценивают, насколько события в нашей жизни повлияли на наше психологическое и физическое здоровье. Я в этой истории не специалист, потому доверяю выбору Анны Обуховой, которая специализируется на этом, и советую по её примеру всем шкалу стресса Холмса и Раге.
Во-вторых, это различные тесты на соответствие мотивационного профиля работы и сотрудника. Они показывают, насколько человеческие потребности удовлетворяются при выполнении им своих обязанностей. Рекомендую тест от Школы менеджмента «Стратоплан». Он куда понятнее и логичнее, показывает, сколько «мотивационных денег» получает сотрудник, когда вкладывает своё время и усилия в рабочий процесс.
Попросите ваших сотрудников пройти эти тесты. В итоге вы получите 2 значения по шкале стресса и по шкале мотивации.
Рисуем график: по каждой из осей — результаты теста. И отмечаем, кто куда попадает, и что с этим делать. На следующей за текстом схеме представлены 5 ключевых для понимания этого несложного графика квадратов. Что же это за квадраты и каковы рекомендации для ключевых сотрудников в каждом из них?
1️⃣ «Не на своём месте». Низкий уровень стресса и слабая удовлетворённость от работы. Если такой сотрудник ещё и получает не выше рынка, высок риск, что он уйдёт.
Рекомендации: дать ему более интересные и подходящие под его мотивационные запроса задачи
2️⃣ «Депрессия«. Высокий уровень стресса и отсутствие интереса к работе. Работа сотрудника не устраивает, но сил на переход просто не находится. Главная проблема в том, что по внешним признакам можно не понять, что сотрудник находится в этом квадрате. Ведь социальная мимикрия под нейтрального сотрудника — один из самых распространённых навыков в таких случаях. Да и высокие и удовлетворительные результаты вовсе не говорят о том, что сотруднику работа нравится то, чем он занимается.
Рекомендации: снимать с сотрудника связанные со стрессом задачи, давать ему больше времени на отдых, отправить в отпуск и предоставить более подходящие для его интересов обязанности.
3️⃣ «Выгорание«. Высокая мотивация в сочетании с переработками и стрессом приводят к тому, что человек, который ещё вчера пахал как лошадь, активно двигал свой участок и хотел прогресса, вдруг начинает барахлить, а его взгляд «стекленеет». Характерная история для многих сотрудников стартапов и участников интенсивных краткосрочных проектов.
Рекомендации: отправьте человека отдыхать, снимите с него стрессовые задачи, дайте отдышаться, и он с удовольствием будет и дальше жечь напалмом.
4️⃣ «Горы переверну«. Идеальный квадрат для тех, кто в вашей компании является лидером изменений или резервом на случай различных неприятных историй: работа нравится, а стресса нет.
Рекомендации: за счёт управляемой загрузки качественно улучшать входящие в его сферу ответственность участки, запускать в компании различные сложные проекты, но не забывать давать передышки. В идеале такие сотрудники должны периодически уходить в зону «5», но обязательно оттуда возвращаться, иначе могут быстро провалиться к «выгоревшим».
5️⃣ «Рабочая лошадка«. Есть такое понятие «в потоке»: когда уровень сложности задач соответствует уровню заинтересованности. В данном случае интересная работа сочетается с определённым стрессом, а сотрудник способен качественно выполнять сложные задачи и периодически привлекаться к различным краткосрочным проектам.
Рекомендации: держать баланс стресса и загрузки, по возможности ключевых сотрудников отправлять в квадрат «4», развивать их умение отдыхать и противостоять стрессу.
Некоторые замечания к схеме:
1. Рекомендации ситуационны и описывают модель сферического коня в вакууме. В определённых ситуациях мои рекомендации будут нежелательны или даже вредить
2. Для анализа можно добавить несколько прочих факторов: уровень зарплаты, критичность сотрудника для бизнеса, потенциал его развития, возможность его замены и так далее
3. Самое главное, что вы должны вынести из этого пункта: понимание, в каком статусе находятся ваши сотрудники, и что им и компании угрожает
4. Остальные 6 техник помогут в том, как снять с человека избыточный стресс и повысить его мотивацию.
Логично, что на следующем этапе перед нами стоит задача реорганизовать отдельные функции, процессы и сферы ответственности таким образом, чтобы указанные риски перешли в управляемую зону, а сотрудники — могли не только избежать выгорания, но и заряжаться на работе в процессе выполнения ими различных задач.
Организационно:
💚 сперва мы выделяем критично важных сотрудников и тех, кто находится в наиболее критической ситуации. В первую очередь мы работаем именно с ними.
К сожалению, как финансист, я должен озвучить, что с выгоревшими сотрудниками компании может быть проще и дешевле расстаться, чем заниматься длительной терапией по восстановлению их батарейки и ожидать, когда их уровень производительности труда и умения решать проблемы выйдет на ожидаемый уровень. Даже если это касается руководства. Особенно — если это касается топ-менеджмента, включая генерального директора. Только помните, что в выгорании этих людей скорее всего виновата компания, руководство и их неспособность бережливо организовать процессы и работу.
💚 затем мы смотрим, какие задачи с сотрудников можно снять, что упростить, где снизить требования, что выкинуть или хотя бы поставить на холд. Здесь наша задача — серьёзно пройтись по функциям, особенно по тем, что выполняются для других подразделений — насколько их можно упростить, выкинуть избыточную отчётность, лишние встречи, презентации, внутренние проект и так далее.
💚 поднимаем тесты, которые заполняли сотрудники на первом шаге и смотрим, какого рода задачи их мотивируют в первую очередь. Проверяем можем ли мы перераспределить задачи таким образом, чтобы каждый занимался подходящим ему по мотивации делом.
💚 заодно перестраиваем процессы таким образом, чтобы у сотрудников не возникало избыточного числа одновременно активных задач и отвлечений — разводим их по времени, дням недели, сотрудникам и так далее
💚 решаем вопрос, как можно уменьшить степень вовлечения руководителя в регулярные процессы, чтобы сотрудники были максимально автономными, без микроменеджмента. «Если вы подберёте на работу взрослых людей и будете относиться к ним соответствующе, они и работать будут как взрослые люди».
💚 нанимаем. Нанимаем людей, чтобы закрыть функции, оставшиеся без внимания. В долгосрочной перспективе это дешевле, чем опять размазывать задачи по сотрудникам и перегружать их.
💚 смотрим, что из условий труда можно улучшить быстро и без вреда для рабочих процессов: поздние митинги, работа строго в офисе, рассадка, открытость и честность в общении с сотрудниками и так далее.
Мотивационно:
💚 смотрим, какую стратегию в мотивации каждого ключевого сотрудника лучше предпринимать: от обратной связи и до распределения функций
💚 решаем, какие вкусные задачки и кому из сотрудников можно подкинуть, чтобы добавить интереса к работе
💚 изучаем, можно ли кому-то из критически важных сотрудников поднять зарплату или организовать премию
💚решаем, когда можно отправить сотрудников хотя бы в короткие отпуска
На выходе для сотрудников с помощью этих мер создаётся «поток»: снижается нагрузка, снимается ряд демотиваторов и добавляется мотивация, так поверх этого накладывается и эффект Хоторна, когда сотрудника мотивирует уже сам факт того, что он стал в центре внимания.
Тот же Эффект Хоторна обязывает нас, чтобы мы проводили замеры для сотрудника хотя бы пару раз в год и в принципе мониторили состояние наших сотрудников на уровне личного общения.
Оценка потока
Следующий подход, теперь мы с вами будем изучать, насколько сложность задач соответствует компетенциям сотрудника.
В психологии есть понятие «потока» — длительное состояние, когда человек максимально вовлечён в какую-то деятельность, событие, эмоцию. В научной организации труда есть схожее понятие — зона оптимальной продуктивности, когда сотрудник вовлечён в работу, получает от неё удовольствие и в долгосрочной перспективе показывает свои наилучшие результаты при сохранении работоспособности.
🍀Состояние потока наблюдается, когда есть определённый паритет между сложностью задания и наличием у человека компетенций.
Если же этот паритет нарушается в сторону повышения сложности, мы входим в 💚зону роста: задачи требуют повышенной концентрации, напряжения усилий, частично даже помощи и поддержки. Это серьёзные, но вполне себе реальные для достижения задачи.
Дальше с повышением сложности идёт 🧨зона выгорания, и длительное нахождение сотрудника в ней чревато печальными последствиями, включая сложные формы депрессии.
С другой стороны от зоны комфорта у нас сперва идёт 💚зона покоя: такой работой можно заниматься долго, она не приносит нам каких-то эмоций, не отнимает сил, и уж точно не вгоняет в тоску. Подходящее место, чтобы восстанавливать силы после сложных проектов и перед серьёзными нагрузками.
🧨Зона скуки — брат-близнец зоны выгорания, встречается в корпоративном мире почти так же часто, как выгорание, это следствие избыточного превышения компетенций над сложностью.
Мы все знаем про выгорание от стресса. Большие нагрузки, постоянные переработки, хронические дедлайны, разные и постоянные проблемы. И вот, мы устаём и выгораем. Но есть и другая сторона выгорания: от скуки. В 2022 году Высшая Школа экономика даже выяснила, что половина россиян считают свою квалификацию избыточной для работы. И вот как раз в таких случаях, когда работник:
🧨 постоянно решает тривиальные задачи,
🧨 почти не сталкивается с чем-то новым или необычным, но
🧨 так же вынужден плотно этим заниматься без возможности переключений
🧨 а то и перерабатывает,
вот в таких случаях и говорят о выгорании от скуки, которое ничуть не менее разрушительное. Скуки, которая точно так же подталкивает людей к перееданию, потреблению алкоголя и формированию остальных видов зависимостей, повышения готовности к риску, адреналину и прочим нежелательным и для человека, и для бизнеса вещам.
Выгорание от скуки — такая же большая и частая проблема, как и выгорание от стресса
Для бизнеса выгодно, если сотрудники находятся в зоне оптимальной продуктивности. И чтобы понять, как же поместить работника в неё, можно рассматривать ситуацию по частям. То есть, мы берём задачи сотрудника, выбираем самые крупные и/или значительные, а затем при непосредственном участии сотрудника смотрит, в какую зону какая попала.
На представленной схеме я представил, как 3 разных сотрудника (мистер Синий, Зелёный и Оранжевый) могли бы расставить свои задачи по матрице сложность — наличие компетенций.
И получилась такая картина:
🤔Мистер Зелёный явно двигается в сторону выгорания — две большие задачи находятся в интенсивной зоне, а скучный хвост ничего не балансирует
🤔Мистер Синий, наоборот, преимущественно скучает — это сотрудник с явно избыточными компетенциями
🤔Мистер Оранжевый имеет серьёзную просадку в компетенциях в одной из задач, но она сравнительно незначительна, в целом его загрузка довольно хорошо сбалансирована.
И в таком структурированном виде поиск баланса, состояния ресурса и потока у каждого понятна. Зелёному нужно отказаться от задачи в зоне выгорания, Синему — добавить что-то более сложного; возможно, стоит просто поменять часть задач между ними. А с Оранжевым всё в порядке, разве что можно разобраться, почему высококвалифицированный сотрудник одновременно отвечает и за сложные, и за простые задачи.
Анализ компетентности
Теперь мы возьмём цикл осознанности-компетентности Альберта Бандуры. Вкратце его идея в следующем. Мы в своём профессионализме проходим следующий круг:
1️⃣ НЕосознанная НЕкомпетентность. Когда человек не умеет как следует делать работу, но даже не понимает этого. Ему кажется, что задача проста, понятна, а учебников и технологий не требуется. Тот самый Даннинга-Крюгера, когда каждый из нас специалист в медицине, футболе, политике, менеджменте и так далее
2️⃣ осознанная НЕкомпетентность. Человек понимает, что ранее он работал «без базы», без необходимых знаний и умений. И приходит к тому, что ему требуется обучение
3️⃣ осознанная компетентность. Человек знает правила, нормы, логику, условия и может качественно работать
4️⃣ НЕосознанная компетентность. Опыт уже настолько значителен, что даже в новых условиях и при дефиците информации человек может работать «на автомате» или по интуиции. Если это проходит очень долго, технологии развиваются, программа «сбивается», а человек снова выходит на уровень неосознанной некомпетентности: когда он может выполнять работу, но уже не делает это «как следует» и не понимает этого.
Чем я хочу этот подход обогатить.
🤔 промежуточные состояния тоже важны. Потому что дистанция между статусами может длиться долго. Например, от осознанной некомпетентности до компетентности может пройти и несколько часов, и месяц, и несколько лет
🤔 должно быть обратное движение от неосознанной компетентности к осознанной — синяя прерывистая стрелка. И она должна проходить с помощью регулярной проверки знаний, новыми задачами или программой обучения, аттестациями, общением с коллегами, изучением новых исследований, инструментов или фреймворков и так далее
🤔 в работе наши знания и умения могут сильно отличаться в разложении по задачам. Например, Доктор Ватсон оценил, что Шерлок Холмс на высочайшем уровне знает химию, уголовную хронику, законы, фехтует и играет на скрипке. Но при этом ботанику, геологию и анатомию — ограниченно. А в литературе, философии и астрономии — и вовсе никаких знаний нет. Это значит, что выдающийся детектив не может быть представлен одной точкой на этом цикле. Как нельзя представить и нас.
Продемонстрирую на примере трёх Мистеров, с которыми происходит следующее:
🤔 Мистер Синий скорее всего имеет огромный опыт и уже давно работает по инерции, от новых фреймворков и подходов отказывается, работает по старинке, в итоге у него некоторые компетенции уже не соответствуют времени и актуальным технологиям, хотя он уже начинает о чём-то догадываться. Неудивительно, что в предыдущем подходе Мистер Синий оказался в состоянии явно выраженной скуки. Хороший руководитель в этот момент должен обратить его внимание на отставание знаний и умений и помочь с осознанием проблемы.
🤔 Мистер Зелёный ранее был замечен в зоне выгорания. И немудрено: он усиленно работает над двумя важными задачами, развивая свои навыки и знания, над частью функций ему приходится сознательно трудиться, и только совсем небольшая выполняется на автомате. Хороший руководитель мог бы увеличить долю «автоматических» задач и понизить запрос на те, где ещё далеко до компетентности. Просто для понимания, начинающие тимлиды и руководители — очень часто как раз оказываются таким «мистером Зелёным». Разве что у них большая часть компетенций находится именно в зоне роста между осознанной некомпетентностью и осознанной компетентностью. А это значит высочайшую нагрузку на человека, стресс и огромные риски выгорания.
🤔 Мистер Оранжевый снова в балансе. Его компетенции разделены поровну: над одними он работает, другие работают за него. Берегите себя и будьте как Мистер Оранжевый.
Здесь стоит отметить, что наши представления о себе могут сильно отличаться от реальности и от оценок окружающих.Это тот самый случай, когда «оценка 360» может действительно работать и приносить пользу. Потому логично будет, если сперва сотрудник оценивает сам себя по этим тестам, а затем аналогичное в его отношении делает его руководитель и коллеги. И после этого какие-то принципиальные разницы могут дать почву для анализа. Причём, это может скорректировать и представление сотрудника о самом себе, и его окружения — о нём. Во все стороны. Очень советую, хорошая практика.
Реализация сильных сторон
У меня в начале карьеры был длительный опыт работы с регламентами и различными документами системы менеджмента качества. И я в итоге довольно быстро наловчился писать крайне бюрократично, чтобы подходило по стилю и требованиям. В общей сложности написал несколько сотен, если не тысячу, страниц буквально за полгода.
И если брать по предыдущему тесту, то получалось, что у меня достаточно компетенций для подходящей мне задачи. Вот только мне эта задача дико не нравилась, потому что не раскрывала и близко мои сильные стороны. Я научился её делать, потому что нужно было, и отказался при первой же возможности.
У вас вполне может быть аналогичная ситуация, когда человек обладает достаточным уровнем знаний и компетенций для решения определённой задачи, но в процессе работы при этом испытывает негатив и стресс. Ровно потому, что она не раскрывает его сильных сторон.
Как выяснили Клавдия Харцер и Уиллибальд Рух в исследовании “When the job is a calling” 2012 года, есть определённая зависимость между тем, насколько работа раскрывает наши сильные стороны. Чем больше они включены в работу, тем выше удовольствие сотрудника. И критическим является 4 реализованные сильные стороны — такое число улучшает отношение сотрудника к работе. Если меньше — всё наоборот.
И здесь для оценки ситуации нам нужно взять набор сильных сторон из исследования и выбрать — сперва те, которые мы считаем своими сильными сторонами. А затем — те, которые мы реализовываем в ходе работы. После чего — посмотреть, насколько наши сильные стороны воплощаются. И можем ли мы как-то довести это число до 4 с помощью изменения фронта работ, добавления каких-то небольших задачек и с помощью вовлечения сотрудника в какую-то корпоративную деятельность в виде разных внутренних проектов и активностей.
Самое главное, что надо помнить — многие сотрудники готов “терпеть” достаточно много неприятных или сложных задач, если они будут строиться на их сильные сторонах. Или они так же могут терпеть неприятные задачи, если остальные обязанности будут раскрывать 4 и более сильных качеств.
Нефинансовая мотивация
Чем дальше мы разбираем технику, тем сложнее вопросы её реализации. Теперь мы перейдём к рассмотрению нефинансовой мотивации и её влияния на сотрудника.
Для данного шага вы можете взять абсолютно любую классификацию нефинансовой мотивации. Я предпочитаю в силу привычки работать с подходом Шейлы Ричи и Питера Мартина. Разве что следующие шаги осуществляю без учёта финансовой мотивации, это отдельный вопрос. И вот что у нас остаётся:
💚 комфортные условия работы
💚 социализация и общение с широким кругом людей
💚 обратная связь, структурирование работы и низкий уровень неопределённости
💚 признание
💚 стабильные долгосрочные отношения
💚 ставить сложные цели и достигать их
💚 власть и влиятельность
💚 разнообразие, управляемые перемены и отсутствие скуки
💚 креативность и творческий подход
💚 самосовершенствование и личностный рост
💚 полезный для общества характер работы.
Затем мы строим другой классификатор: выделяем группы сотрудников, выполняющих схожие по характеру работы задачи. Накладываем его на состав мотивационных факторов Ричи-Мартина и оцениваем, насколько хорошо различные потребности каждого типа сотрудников могут быть удовлетворены на рабочем месте. Причём именно могут, потому как люди хронически гвозди микроскопами забивают и любую «5» легко исправят на «2».
Этот подход лёг в основу моей первой статьи в 2005 году. Она содержит в себе 10 листов наукоёмкого и бюрократичного текста, потому её основные идеи переведу на русский. В статье в качестве анализируемой организации я брал механистическую бюрократию Генри Минцберга, лучшим примером такой будет небольшой завод с серийным производством простой продукции с устоявшимися процессами и технологиями. В ней выделяются следующие группы сотрудников:
-
операционное ядро — рабочие, чья деятельность максимально рационализирована и стандартизирована, а выполнение задач не требует высокой квалификации и длительной подготовки
-
административный персонал — руководители среднего звена, обеспечивающие управление операционным ядром, устранение проблем и обеспечение информационных потоков
-
технократический персонал — бизнес-аналитики, методологи и тому подобные специалисты, которые улучшают процессы, отвечают за автоматизацию и доработки различных систем
-
стратегический апекс — руководство высшего звена, отвечающее за стратегическое развитие компании
-
вспомогательный персонал — финансисты, юристы, кадровики и прочие сотрудники, которые «снижают неопределённость, сопутствующую приобретению аналогичных услуг на открытом рынке».
И теперь мы смотрим для каждой группы сотрудников или конкретных сотрудников, если речь идёт про бережливое управление батарейкой внутри подразделений, как реализовываются человеческие потребности непосредственно на рабочем месте в процессе работы.
Например, для операторов работа в механистической бюрократии представляет собой формализованный монотонный и стабильный процесс, что идеально для тех, кому нужна структурированность работы, долгосрочные контакты и признание. Но совершенно не подходит для людей с потребностями во власти, разнообразии и креативности.
На следующем шаге уже ваши сотрудники отвечают на то, как именно их потребности реализовываются на рабочем месте, и в чём они бы хотели улучшить ситуацию.
И уже затем вы рассматриваете, за счёт чего может быть компенсирован дефицит тех или иных потребностей прямо на рабочем месте. Например, для сотрудников операционного ядра — за счёт горизонтального роста, укрупнения технологических операций и привлечению к различным «проектам по улучшению», которыми обычно занимаются ребята из техноструктуры. Другим может понадобится признание, артефакты власти, привлечение к внутрифирменным проектам. Вариантов бюджетно и качественно улучшить условия труда предостаточно.
Причём это должно реализовываться не только на уровне компании, но и на уровне конкретного руководителя. Это не сложно.
И последнее. «Кофе-приставка-печеньки» — настолько мало и настолько избито, что даже не смешно.
Соответствие культуре
Любопытный подход к маркировке корпоративной культуры предложила Эрин Мейер в своей книге «Карта культурных различий». В ней она делит культурные особенности на следующие типы:
🍀коммуникация: от постановки задачи по сути до чёткого определения контекста и параметров
🍀оценка и обратная связь: допускает негативную обратную связь или нет
🍀распределение власти: от равенства до строгой иерархии
🍀характер принятия решений: спускаются ли решения вниз или же определяются совместно
🍀тип доверия: от опыта выполнения общих задач до отношений
🍀характер спора: допускается ли прямая конфронтация в обсуждении
🍀строгая фиксация рабочего времени: от точного распорядка до максимальной гибкости
🍀убеждение: на теории или практических примерах.
Эрин эту карту составляла, чтобы отразить культурные различия в самых разных странах. Но мы с вами можем использовать её, чтобы посмотреть, что же в самом деле у нас с вами за атмосфера сложилась, если дать расставить эти флажки сотрудникам. На условиях анонимности, разумеется. Но в идеале — с указанием департаментов или крупных подразделений.
А во втором вопросе — проставить, какой культуру хотели бы видеть сотрудники. Снова на условиях анонимности.
Для дополнительной глубины эксперимента руководство ещё до сбора обратной связи снизу может отметить, как оно для себя видит культуру в компании. Для некоторых случаев результаты будут большим сюрпризом.
И в таком случае у нас получается следующая серия противостояний:
-
У нас есть какое-то текущее и желаемое состояние корпоративной культуры по всей компании
-
Каждое из них хорошо сравнить с оценкой высшего руководства
-
У нас есть текущее и желаемое состояние в разбивке по подразделениям
На выходе получаем большую серию вопросов.
Стоит ли нам приводить внутреннюю культуру департаментов к общекорпоративному видению руководства?
Нужно ли нам сдвигать текущее представление о культуре к видению руководства или пожеланиям сотрудников?
Нужно ли нам что-то менять внутри департаментов?
И в итоге мы можем какие-то одни аспекты в компаниях сблизить к видению руководства, другие — к пожеланиям сотрудников, третьи — не трогать, а четвёртые — оставить на откуп начальникам департаментов. Всё ситуационно.
И уже с этой логикой мы можем эти карты использовать при поиске сотрудников, чтобы сразу проверять насколько они соответствуют нашим текущим и желаемым состояниям.
Вопрос потребностей
И самый сложный и долгоиграющий в реализации подход. Потому как упирается больше в работу сотрудника и требует от него честности. Потребности Абрахама Маслоу.
Пирамиды Маслоу нет и никогда не было. Буквально. Если взять классическую теорию Абрахама Маслоу, то он говорил о последовательности потребностей. И перечислял потребности: физиологические, безопасность, любовь и принадлежность, уважение, познание, эстетика и самоактуализация.
Но ни в своей статье 1943 года, ни в книге 1954 года он не изображал пирамиды. Концепцию визуализировали его последователи, заодно и зафиксировали нам единственно верный порядок нашей реализации потребностей. Прочувствовали в последнем предложении иронию?
Ведь у каждого человека и последовательность потребностей и даже их характер удовлетворения будет разным. Смотрите приложенную картинку. У нас здесь 4 варианта порядков и характеров удовлетворения потребностей для 4 разных людей.
Схема «Абрахам М.» скрывается под № 1. Это та самая типичная, где потребности удовлетворяются одна за другой. И для выхода на верхние уровни нам нужно закрыть все нижние.
А вот для № 3 мы имеем случай с творческой личностью, назовём его условно «Григорий П.», которого в первую очередь интересует потребность в самореализации. И он будет раз за разом снова и снова бросаться к своим исследованиям или холсту, вне зависимости от других потребностей. И уважение с безопасностью его начнут радовать только тогда, когда он уже в значительной степени реализует потребность в самоактуализации, а так же полностью — в эстетике, познании и физиологии.
Под № 4 скрывается другая личность, «Евгений О.» фактически с перевёрнутой пирамидой. Самая сложно закрываемая потребность для него будет «познание». Но чтобы этот человек реально начал задумываться о том, чтобы кого-то любить, ему нужно закрывать потребность в самоактуализации, эстетике и физиологии.
Про то, как раскрываются потребности у № 2, оставлю вам для самостоятельного изучения.
Самое главное:
💚иерархия потребностей у каждого человека индивидуальна
💚запрос на их удовлетворение не обязан идти по порядку
💚»ёмкость» каждой так же индивидуальна.
Сущность в этом подходе заключается в том, что человек эти потребности закрывает не только на работе. Потому тут компании было бы неплохо выявить эту последовательность включения и реализации потребностей, чтобы помогать сотруднику закрывать их.
Но это буквально задача со звёздочкой, стоит применять для ключевых сотрудников.
Но это всё подходы, а я как финансист не могу не сказать про обоснование, почему все борьба с выгоранием и даже его профилактика выгодна компаниям.
Сколько стоит выгорание
Мы же все прекрасно видим, что люди в разных стадиях выгорания продолжают приходить в офисы или подключаться онлайн, работать, даже шутить и поддерживать разговор. Может, проблема переоценена и на работу никак не влияет?
Здесь стоит отметить, что в целом ряде случаев вы даже человека с клинической формой депрессии не сможете выявить. Просто потому, что социальная мимикрия — один из первых навыков, который у многих при выгорании возникает. Добавьте к этому, что мы в принципе к другим людям не особенно внимательно, и вы получите ситуацию, что многие близкие людей с глубокой депрессии могут не знать об их проблеме годами. Вплоть до их роскомнадзора.
И множественные исследования чётко говорят: даже если человек может ходить на работу, улыбаться и даже социально мимикрировать, даже малые стадии выгорания бьют по его работоспособности.
Выделяются 3 ключевых воздействия выгорания на результаты труда:
🧨падение производительности труда
🧨ухудшение качества принимаемых решений, из-за чего чаще происходят прямые потери или впоследствии их приходится дорабатывать и даже переделывать
🧨повышение текучести кадров.
Есть и многие другие изменения в компаниях, которые в исследованиях обычно не изучаются, но упоминаются: рост токсичности атмосферы или даже наращивание конфликтности, ухудшение сотрудничества и потеря коммуникаций, снижение вовлечения сотрудников и другие.
Каждый этот фактор в итоге роняет результативность сотрудника. Нюанс в том, что представители разных профессий, отраслей и даже стран отличаются по метрикам.
Например, низкоквалифицированные сотрудники на выгорание очень быстро голосуют ногами и отвечают быстрой сменой работы и у них каждые 10% выгорания повышают в среднем текучесть кадров на 6-8%. А у высоквалифицированных сотрудников — нет такой практики, и они на каждые 10% выгорания отвечают ростом текучести кадров всего на 1,5-2,5%.
Выгорание — всегда потеря денег. И для сотрудника, и для компании. Чем дальше, тем больше
По этой теме отмечу вот что: в ИТ-отрасли традиционно высокий уровень текучести кадров. Один из самых высоких в экономике. И не может ли быть это свидетельством уже высокого уровня выгорания среди ИТ-специалистов всех уровней? Объясняется легко: постоянный запрос на образование и работу с новыми технологиями, отсутствие отработанных практик перехода в тимлиды, постоянные дедлайны и пожары. Не просто так тема выгорания в ИТ очень сильно котируется.
Что ещё хочу добавить. Даже самый устойчивый к стрессу сотрудник при длительном нахождении в условиях выгорания начинает “ронять” свою результативность, даже если степень его напряжения не увеличивается. Просто в силу того, что человек находится в условиях, когда он не успевает достаточно восстанавливаться. И чем больше уровень выгорания, тем быстрее ухудшаются его результаты (красные стрелки на графике).
И потому для компании будет в итоге намного выгоднее в перспективе даже 6 месяцев отправить или даже выгнать выгоревшего сотрудника в отпуск, чтобы тот отдохнул и вернулся обратно.
И, конечно же, по мере приближения к предельным уровням выгорания, результативность сотрудника падает ещё сильнее.
Любопытный нюанс этого графика в том, что если вы сможете организовать работу так, чтобы не допускать лишнего стресса и перегрузок, то у вас даже самые неустойчивые сотрудники будут работать с результативностью в 80% и выше. А это значит, что вам намного проще будет искать квалифицированных работников на многие позиции.
Ситуация осложняется тем, что у выгоревшего руководителя очень быстро и сотрудники становятся “зомби”. Если человек для себя не может создать баланс усилий и отдыха, то с вероятностью 99% для сотрудников он тоже не создаст.
У меня в начале октября 2024 года был доклад на одной из конференций по теме “Сколько стоит выгорание ИТ-руководителя”. И получалось, что для уровня выгорания в 55% по самым оптимистичным оценкам его департамент работал с итоговой результативностью в 60%. То есть, терял минимум 40% прямого результата из-за выгорания. Для ИТ-компании это может выливаться в десятки % от выручки.
Как измерить выгорание?
Есть множество различных способов, помимо указанного в матрице “стресс-мотивация”, например:
-
Оценка выгорания К. Маслач и С. Джексон, MBI/ПВ
-
Быстрая оценка выгорания. Маслач и Лейтер
-
Ольденбургский опросник профессионального выгорания, OBI
-
Копенгагенский опросник выгорания, CBI
-
Шкала удовлетворения базовых психологических потребностей, BPNSS
-
Индекс профессионального удовлетворения, PFI и многие другие
Остаётся, конечно, проблема, что наши представления о себе и своём состоянии отличаются от реального положения дел, но это лучше, чем ничего.
Чем осложняется борьба с выгоранием?
Главная проблема в том, что чаще всего выгорание сотрудников — результат работы именно самой компании из-за плохой организации процессов, глупого и неумелого управления, изменений правил и требований, обмана и так далее.
Вот только вместо того, чтобы заботиться о сотрудниках и наводить порядок, компании предпочитают отправлять тех самостоятельно заниматься эмоциональной гигиеной, спортом, отдыхом. Неудивительно, что McKinsey в одном из исследований установил: сотрудники в 80% случаев самостоятельно заботятся о своём ментальном и физическом здоровье. При этом в 67% случаев работодатель не оказывает никакой поддержки, хотя и является главным источником стресса и проблем.
Другая проблема в том, что компании не любят признавать эту проблему, наоборот, заявляют о том, что они заботятся о сотрудниках — так поступают 71% по оценке McKinsey. Вот только с этим соглашаются всего 27% сотрудников.
Что намного хуже: сотрудники не могут обратиться к компании с этой проблемой, потому что очень часто им из-за этого становится только хуже. Mental Health America, FlexJobs выявили ужасающие факты: выгоревший сотрудник только в 21% случаев мог безопасно поговорить с HR, а в 56% случаев эта попытка приводила к проблемам у работника.
Большинство компаний доводят сотрудников до выгорания, бросают их на произвол судьбы в борьбе с этой проблемой и даже наказывают за попытку обратиться за помощью.
И в качестве дополнения: Американская ассоциация психологов установила, что перевод на удалёнку только ухудшает наши шансы выявить выгорание у сотрудников до 27%.
Вот только расплачивается за это всё в том числе и компания. Когда её сотрудники из-за стресса хуже работают, больше ошибаются и чаще меняют работу.
Эта публикация и прочие мои лонгриды на SE7ENе составлены на основании заметок, которые я выкладываю в телеграм‑канале «Тру финансы» по вопросам менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора.
На основе этих статей я активно пишу книгу; на прошлой неделе как раз выложил в открытый доступ 1 главу «Стратегия», а в ближайшие 4 недели должен выложить и 2 главу про «Бережливое управление людьми».
Если тема управления вам интересна, заходите в гости в мой телеграм‑канал.
Счастливый сотрудник — успешная компания.
