Али Рогани — работал в Pixar 9 лет (из них 6 лет — CFO, коммерческим директором). 2 года работал CFO в Twitter и еще 2 года COO. Руководит YC Continuity — программа для успешных выпускников YC.
В культуре стартапов, которая одержима управлением с помощью метрик, многие основатели с трудом могут ответить на этот важный вопрос о себе. Это заманчиво — оценивать лидеров просто по успеху их бизнеса. Но даже самые успешные основатели знают, какое значение имеют удача и правильно выбранный момент времени. Измерение лидерства через итоговые показатели компании также не дает никаких подсказок относительно того, как кто-то может стать лидером.
Так есть ли способ лучше?
Это эссе описывает способ измерения лидерства, который, я надеюсь, будет полезен тем, кто стремится совершенствовать это качество. Он основан на наблюдениях, которые я сделал, работая в тесном сотрудничестве с четырьмя лидерами, которых я считаю выдающимися: Эд Катмулл (основатель Pixar), Стив Джобс (CEO Pixar), Джон Лассетер (главный креативный директор Pixar) и Боб Айгер (CEO Disney). К моему удивлению, эти люди не могли быть более разными по стилю, темпераменту и подходу. Они не соответствовали единой модели лидерства. Один был ученым-интровертом, а другой — художником-экстравертом. Один из них бросил колледж, основал компанию и прославился дерзким поведением, а другой был профессиональным руководителем, который был исключительно вежливым и дипломатичным.
Несмотря на свои различия, эти люди смогли вызвать необычайное доверие у окружающих. Они завоевали доверие, делая одни и те же три вещи исключительно хорошо, но каждый по-своему. Я считаю, что эти три качества являются основополагающими чертами великих лидеров. Без них невозможно невозможно построить доверие. Хитрость измерения лидерства состоит в том, чтобы оценить эффективность лидера по этим трем параметрам, что подробно описано в разделе примечания в конце этой публикации.
Три основополагающих качества великих лидеров
Я считаю, что люди любого темперамента, типа личности и личного/профессионального опыта могут быть великими лидерами, и что они могут руководить совершенно по-разному и при этом оставаться успешными. Но чтобы вам доверяли и следовали за вами, вы должны преуспеть в трех ключевых областях:
1. Ясность мысли и общения
Великие лидеры ясно думают и общаются. Они описывают видение будущего, для достижения которого людям приходится упорно трудиться. Если ваши сотрудники не понимают вашей цели и стратегии или не находят их мотивирующими или заслуживающими доверия, они не будут следовать за вами с целеустремленностью и решимостью, необходимыми для достижения успеха.
Ясность мысли всегда предшествует ясности языка. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы улучшить ваш навык общения — уделять больше времени размышлениям о том, что, по вашему мнению, действительно важно для вашего бизнеса. После того, как вы выкристаллизовали то, что важно для всех, попрактикуйтесь выражать это простыми словами. Простота жизненно важна. Отличным примером является розничная стратегия, которую Джефф Безос из Amazon рассказал своей команде много лет назад. Он основывал ее на трех простых, но неизменных предпочтениях клиентов: более низкие цены, больший выбор и более быстрая доставка. По сей день все, что сотрудники Amazon делают для снижения цен, расширения ассортимента и ускорения доставки, создает ценность для клиента и продвигает стратегию компании. Как сказал Безос: «Вы можете построить бизнес-стратегию вокруг вещей, которые стабильны во времени… когда у вас есть что-то стоящее, даже в долгосрочной перспективе, вы можете позволить себе вложить в это много энергии.»
Время на подготовку внутренних коммуникаций становится все более важным по мере роста вашей компании. По мере вашего масштабирования база ваших сотрудников становится более разнообразной, и все меньше ваших сотрудников поддерживает с вами личные отношения. Следовательно, они гораздо менее вероятно «понимают, что вы имеете в виду» и с большей вероятностью будут сбиты с толку и критически настроены, если вы плохо коммуницируете.
Великие лидеры часами готовят свои внутренние коммуникации. Они не просто импровизируют, какими бы общительными они ни были от природы. Например, CEO Shopify Тоби Лютке и его старшая команда тратят сотни часов на подготовку к своему ежегодному саммиту сотрудников. Как говорит Тоби: «Мы хотим быть гибкосвязанной, четко ориентированной компанией. Саммит — главный инструмент для этого, потому что это великая синхронизация. Мы тратим бесчисленное количество часов на подготовку, потому что, если мы хорошо общаемся на саммите, к концу мы добиваемся отличной согласованности. Затем мы сможем использовать наши еженедельные собрания, чтобы не разойтись слишком далеко до следующего саммита».
2. Суждение о людях
У великих лидеров отличная интуиция в отношении людей, особенно когда дело доходит до выбора тех, кого они наделяют властью и ответственностью. Они способны видеть скрытый потенциал в людях и выявлять случаи, когда амбиции превышают возможности. И когда они совершают ошибки при приеме на работу или продвижении по службе, которые неизбежны, у них хватает смелости исправить ситуацию, если сотрудника нельзя научить совершенствоваться. Ничто не наносит большего вреда организации или положению лидера, чем выбор неправильных руководителей или неспособность исправить эти ошибки, когда они случаются. Суждение относительно первоначального решения о найме или продвижении по службе является наиболее важным, поскольку лидеры, которые увольняют слишком много своих собственных сотрудников, также теряют авторитет и доверие.
Не все от природы одарены интуицией относительно людей, но каждый может ее развить. Сбор большего количества данных поможет вам принимать более эффективные решения о людях. Выбирая лидеров, постарайтесь встретить как можно больше лучших людей в своей области, чтобы отточить свои навыки распознавания. Потратьте как можно больше времени на знакомство с руководителями, которых вы собираетесь назначить. В интервью 2016 года технический директор Uber Туан Фам описывает собеседование с CEO Трэвисом Калаником «30 часов подряд один на один в течение двух недель», в том числе по Skype, когда Трэвис путешествовал. «Все эти 30 часов, — продолжил Фам, — я даже забыл, что это собеседование. Это было похоже на дискуссию между двумя коллегами».
Это также помогает проводить обширную проверку рекомендаций при приеме на работу и запрашивать примеры поведения, демонстрирующего здравый смысл и высокую честность, поскольку эти черты трудно проверить на собеседовании. И попытайтесь извлечь уроки из случаев, когда вы нанимаете или продвигаете не того человека и не можете помочь ему стать лучше.
3. Личная честность и приверженность
Великие лидеры обладают исключительной честностью и приверженностью своей миссии. Честность означает отстаивание чего-то значимого за пределами личности, а не мотивацию узкими личными интересами. Это означает способность признать ошибку, а не действовать так, как будто вы всегда правы, и иметь смирение, чтобы открыто получать критические отзывы и работать над улучшением. Это означает избегать такого поведения, как фаворитизм, конфликт интересов, ненормативная лексика, не надлежащие рабочие отношения и т. д., которые подрывают доверие. Полезный тест — спросить себя: если бы ваша команда имела полную прозрачность в вашем личном общении и поведении по отношению к сотрудникам, вас бы смутило то, что вы сделали или сказали? Это высокая планка, но великие лидеры стремятся ее достичь.
Помимо того, что великие лидеры тратят свое время, они превращают свою работу в свою основную жизненную миссию так, чтобы вдохновлять других. Они черпают глубокий личный смысл и удовлетворение, ведя людей к достижению миссии. Их личная приверженность выражается в высоком уровне личной продуктивности и эффективности, что, в свою очередь, становится основой, побуждающей их организации делать то же самое.
Все это вызывает доверие
Так как же узнать, что вы хороший лидер? Вы являетесь хорошим лидером, если преуспеваете в трех описанных выше областях и тем самым зарабатываете доверие окружающих.
Построение доверия таким образом — это одновременно наука и искусство; это требует как компетентности, так и характера. Доверие строится, когда лидеры ясно думают о будущем и направляют свои организации в нужное место с точки зрения продуктов, продаж и людей. Оказываются ли ваши прогнозы относительно будущего — продуктов, которые вы должны создать, инвестиций, которые вы должны сделать, и изменений в конкурентном или технологическом ландшафте — оправданы? И оказались ли люди, которых вы выбрали руководителями в своей организации, правильными? Со временем ответы на эти вопросы станут известны, и если вы правильно ответите на многие из этих вопросов, вы заслужите доверие. Я считаю это «наукой» построения доверия. Она основан на ясности мысли, хорошем общении и здравом суждении о людях.
Искусство построения доверия сложнее. Это тесно связано со способностью лидера честно общаться. Оно строится, когда вы говорите правильные вещи в нужное время, проявляете сочувствие и здравый смысл. Оно растет, когда вы отстаиваете идеалы более важные, чем вы сами, а не заботитесь в первую очередь о своем личном успехе, богатстве, славе или положении. Оно также растет, когда вы честны с другими, признаете то, чего не знаете, и не пытаетесь быть кем-то другим. Вот почему вы не можете пытаться копировать Стива Джобса или Эда Кэтмалла в своем стремлении стать великим лидером. Ты можешь быть только собой.
Большинство лидеров понимают науку построения доверия. Они понимают, что им необходимо четко мыслить, уметь четко представить продукт и стратегию, и делать правильный выбор при найме и продвижении людей на руководящие должности. Они понимают, что должны проявить глубокую приверженность и добиваться результатов. Но по моему опыту, действительно великие лидеры также понимают искусство построения доверия. Лидерам приходится принимать множество трудных решений — увольнять людей, брать на себя ответственность за ошибки, разочаровывать людей отказом и т. д. Великие лидеры рассматривают эти проблемы как возможности для укрепления доверия. Они спрашивают себя, какой образ действий и какой стиль общения повысят доверие к ним со стороны сотрудников. Столкнувшись с трудной задачей, они стремятся к доверию.
Возможно, это тот урок, который великие лидеры преподают всем остальным. В трудные времена, оценивая один образ действий по сравнению с другим, спросите себя, какой путь вызовет большее доверие к вам как к личности и как к лидеру. Всегда старайтесь выбрать этот путь.
Благодарим Тоби Лютке, Тайлера Босмени, Даниэля Янисса, Давида Русенко, Сэма Альтмана, Майкла Сейбеля и команду YC Continuity за чтение черновиков этого эссе.
Дополнительно
(Вопросы анкеты для оценки лидеров)
Лучший подход к измерению лидерства — это оценить деятельность лидера в трех областях, в которых все великие лидеры должны преуспеть: ясность мысли/общения, суждение о людях и личная целостность/приверженность. Подобное измерение лидерства требует сбора данных от сотрудников, но большинство стартапов никогда не делали этого систематическим образом.
В конце концов, всем компаниям необходимо разработать методы сбора мнений сотрудников и их преобразования в структурированные данные. Фактически, одна из основных обязанностей хорошей HR-команды — собрать и задокументировать настроения сотрудников и использовать их для оценки лидерства.(2) Я предлагаю стартапам начать систематический сбор этих данных после того, как их численность составит около 50 человек.
Какой бы набор методов сбора данных ни использовался, важно задавать правильные вопросы для оценки эффективности лидерства. Эти типовые вопросы служат отправной точкой для более тщательного опроса сотрудников. Эти вопросы написаны для оценки CEO, но могут быть легко адаптированы к любому руководителю компании. Частично цель состоит в том, чтобы увидеть уровень соответствия между ответами CEO и ответами сотрудников.
1. Ясность мысли и общения
Вопросы к CEO:
- Запишите миссию, стратегию и ключевые показатели вашей компании («от миссии к показателям») менее чем за 2 минуты.
- Запишите 2–3 темы, которые вы постоянно подчеркивали в своем общении с сотрудниками.
Вопросы для сотрудников (текущих и уходящих):
- Какова миссия и стратегия компании?
- Каковы наиболее важные операционные показатели, измеряющие успех компании?
- Как ваша работа способствует достижению этих ключевых показателей успеха?
- Как часто за последние 24 месяца менялось определение миссии, стратегии и показателей компании? Или все это время было оно было одинаковым?
- Как вы думаете, что действительно важно для CEO? Что он или она постоянно подчеркивает в общении?
- Насколько эффективны и понятны следующие методы общения CEO: в письменной форме, в разговоре с большой группой, в разговоре с небольшой группой?
2. Суждение о людях
Вопросы к CEO:
- Оцените эффективность каждого руководителя, которого вы повысили или наняли в компании.
- Запишите имя любого лидера, которого вы повысили или наняли и который, по вашему мнению, на самом деле не является подходящим человеком для руководства в его / ее сфере.
- Вы уволили нужных сотрудников? Или вы сделали ошибки?
Вопросы для сотрудников (текущих и уходящих):
- Выбрал ли CEO хороших руководителей в компании?
- Каких лидеров вы уважаете и почему?
- Есть ли лидеры, которых вы считаете слабыми и почему?
- Сменил ли CEO за последний год руководителей? С вашей точки зрения, это были хорошие решения?
- Каковы сильные и слабые стороны старшего руководителя (т. е. прямого подчиненного CEO), который курирует вашу область?
- Кто-нибудь из высокоэффективных членов вашей команды решил покинуть компанию в прошлом году? Почему они решили уйти?
- Спросите уходящих сотрудников: уходят ли они из-за опасений по поводу высшего руководства?
3. Личная честность и приверженность
Вопросы к CEO:
- Есть ли действия, которые, по вашему мнению, уменьшили уверенность сотрудников в вашей честности? Какие это были действия?
- Вы спрашиваете отзывы о вашей работе? Есть ли примеры, когда вы ответили на отзывы сотрудников и изменили свое поведение?
- Как вы оцениваете уровень приверженности своей работе?
- Как вы оцениваете уровень приверженности ваших прямых подчиненных?
Вопросы для сотрудников (текущих и уходящих):
- Как бы вы оценили целостность / моральный компас вашего CEO?
- Как вы думаете, CEO хорошо слушает и открыт для обратной связи? Есть ли примеры, когда обратная связь изменила поведение CEO в положительную сторону?
- Вы видели примеры фаворитизма, неприемлемых отношений, ненормативной лексики, конфликта интересов или любого другого неэтичного поведения CEO?
- Когда вас анонимно спрашивают, что, по мнению сотрудников / прямых подчиненных, мотивирует CEO?
- Как бы вы описали уровень личной приверженности CEO миссии компании?
- Вы видели примеры отсутствия обязательств со стороны CEO?
- Вы видели примеры отсутствия приверженности со стороны других лидеров или сотрудников?
Примечания
1. См. «Какова вторая работа CEO стартапа?» для более подробного обсуждения создания цели и согласования.
2. Методы сбора данных включают круглые столы для сотрудников при посредничестве CEO или отдела кадров, структурированные вопросы, задаваемые в рамках собеседований при увольнении сотрудников, общие или групповые встречи для сбора отзывов сотрудников, наем внешних консультантов для опроса или интервьюирования сотрудников и онлайн или опросы сотрудников по электронной почте.
За перевод спасибо Варе Шеремет!
Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.
