Нам в red_mad_robot важно становиться лучше и профессиональнее каждый день. Для этого мы изучаем опыт цифровизации крупных мировых команд, анализируем его, внедряем лучшие практики и делимся с сообществом. Если вам это тоже интересно — пишите в комментариях, а мы будем делиться чаще! Сегодня рассказываем историю китайского производителя Xiaomi.
За 11 лет существования компания единожды уходила в минус и дважды меняла стратегию развития, а за 2020 год её выручка составила почти $38 млрд.
Одна из особенностей Xiaomi — объединение под своим брендом десятков стартапов и производств техники. Соединяя их в общую экосистему, компания выпускает широкую линейку недорогих устройств: от смартфонов и наушников до кондиционеров и умных рисоварок. Это полностью отличается, к примеру, от Apple, которая замкнута на себе и отдельных сегментах электроники.
Чтобы понять, как Xiaomi стала мировым лидером на рынке смартфонов, мы изучили историю её основателя Лэя Цзюня и разбили весь путь трансформации компании на 3 этапа.
Подготовка к трансформации и созданию экосистемы.
Развитие экосистемы с прицелом на IoT.
Переход на AI + IoT.
Для каждой фазы разберём проблемы на рынке, с которыми столкнулась Xiaomi, какие решения и инновации помогали компании расти и как происходило управление.
Как и почему Лэй Цзюнь основал Xiaomi
В своей речи основатель Xiaomi вспомнил, как в 2014-м мечтал, что его компания заменит Apple и станет крупнейшим производителем смартфонов в мире. Тогда Цзюнь планировал сместить Apple с пьедестала за 5-10 лет, а справился за 7.
Ещё до выпуска из Уханьского университета Лэй интересовался стартапами и успел вместе с приятелем разработать программу Bitlok — она защищала данные дисков от копирования и даже приносила студенту деньги.
Получив диплом в начале 1990-х, Лэй устроился в стартап Kingsoft инженером. Компания начала с создания и продвижения текстового редактора и за десять лет разрослась до производителя китайско-английского словаря, антивирусов и компьютерных игр. Сам Лэй за 10 лет прошёл путь до генерального директора Kingsoft. Но давняя мечта развивать стартапы оказалась сильнее, поэтому в 2007-м году он уволился и начал инвестировать.
К 2010 году Лэй вложился в двадцать компаний — среди них, например, мобильный браузер UC Browser, выкупленный Alibaba Group в 2014 году за $3,8 млрд. Но несмотря на успех инвестиций, он всегда хотел создать собственную компанию и сделать её лидером на международном рынке. Так появилась идея Xiaomi.
Ханс Тунг, управляющий партнёр GGV Capital, вспоминал, как в 2010-м году Лэй Цзюнь показал ему презентацию будущей компании. Создателю Xiaomi потребовалось 90 минут, чтобы убедить Тунга инвестировать в новый проект. Он использовал 4 аргумента, которые в будущем станут главными принципами Xiaomi:
1. Ориентироваться на рынок смартфонов: до 2020 года они вытеснят ноутбуки и станут главным гаджетом для выхода в интернет.
2. Прислушиваться к отзывам потребителей и быстро менять продукт под запросы аудитории.
3. Обеспечить как можно более низкую цену на продукт, чтобы компания увеличила долю рынка и количество пользователей.
4. Продавать телефоны через интернет — напрямую потребителям, минуя посредников.
В 2010 году на рынке было не так много компаний, производящих смартфоны — лидерами являлись Apple и Samsung. Однако их продукты не отличались бюджетностью и недостаточно ориентировались на отзывы пользователей. Увидев в этом возможность, Лэй Цзюнь собрал команду из семи человек, открыл компанию и назвал её Xiaomi. Первоначальной целью было выпустить недорогой смартфон, но уже через несколько лет приоритеты поменялись.
Кто помог создать Xiaomi
Лин Бин. Работал в ADP и Microsoft, а затем техническим директором в Google.
Чжоу Гуанпин. Старший директор научно-исследовательского центра Motorola.
Лю Дэ. Магистр калифорнийского Art Center College of Design, основатель кафедры промышленного дизайна в Пекинском университете науки и техники.
Ли Ваньцян. Специалист в области UI, вместе с Лэем работал в Kingsoft.
Вонг Конг-Кат. Директор по развитию в Китайской инженерной академии Microsoft
Хун Фэн. Главный менеджер по продуктам в Google China.
Ван Чуань. Основатель и CEO компании Thunder Stone — поставщика аудио- и видео оборудования в Китае.
В переводе с китайского хiaomi означает «маленькое рисовое зернышко». Выбор такого названия Лэй объяснил отсылкой к буддийским текстам, где «сила крошечного зернышка риса так же велика, как гора Сумеру». Команда обсуждала и другие названия — Red Star, Qianqi, Antong, Xuande.
Фаза 1: Подготовка к трансформации и созданию экосистемы
Проблема: как выпустить дешёвый смартфон и собрать большую базу фанатов
С самого начала в Xiaomi понимали, что необходимо действовать быстро: рынок не стоял на месте и нужно было успеть его занять. При этом Лэй уже понимал, что смартфоны вскоре заменят компьютер в качестве основного способа выхода в интернет. А для таких мобильных устройств нужна не только мощная начинка, но и быстрая операционная система. Поэтому на старте команда занялась разработкой ОС MIUI на базе Android.
Решение: сблизить разработчиков и пользователей
Лэй Цзюнь понимал, что начать сотрудничество с фабриками для такого масштабного производства, как выпуск смартфонов — дело не из лёгких. Однако он направил все усилия на подписание контрактов с заводами, с которыми сотрудничала Apple.
Для такого смелого шага Лэю пригодились все его знакомства со стартапами, которые получили от него инвестиции ранее. Это обеспечило высокую скорость производства и качества сборки — комплектующие поступали вовремя и без задержек.
Одним из таких проектов был мессенджер MiChat, где основатель Xiaomi вёл блог, рассказывал о создании нового смартфона и собирал советы и пожелания аудитории. Предприниматель был уверен, что если прислушиваться к людям и создавать продукт исходя из их пожеланий, то это повысит лояльность к компании.
Следом личные страницы в MiChat завели и другие сотрудники Xiaomi. В итоге ещё до выхода первого устройства у новой компании появились миллионы фанатов. Это повышало мотивацию разработчиков — они чувствовали себя нужными и видели, как их работа влияла на людей.
Компания сразу привлекла технических гиков, выложив MIUI в открытый доступ и призывая пользователей тестировать ОС. Xiaomi собирала обратную связь и быстро её отрабатывала. Улучшения внедрялись в обновлениях каждую неделю. Это был процесс совместного творчества — пользователи создавали смартфон вместе с разработчиками, к ним прислушивались, их идеи брали в работу.
Результаты: выручка выросла в 25 раз через год после появления первого смартфона
Xiaomi быстро росла — к концу 2010 года стартап оценивался в $250 млн и привлёк инвестиции на $41 млн. ОС MIUI была готова, команда начала делать первый смартфон — Xiaomi Mi 1. Его презентовали летом 2011 года. Xiaomi запустила через интернет продажи телефонов, которые стоили в 2–3 раза дешевле, чем вышедший в том же году iPhone 4S.
Преимущество Mi 1 — в низкой цене. Он работал на популярном в то время процессоре Qualcomm — такой же процессор использовали в Galaxy S II, но флагманский смартфон Samsung стоил в 2 раза дороже Mi 1.
Лэй Цзюнь намеренно занижал маржинальность. Он мог назначить такую же большую наценку на смартфоны, как делали конкуренты, но тогда Xiaomi стала бы просто одним из разработчиков смартфонов, каких много на рынке. У Лэя были другие планы — он хотел сделать уникальную компанию и стать лидером по продаже смартфонов.
Прямые онлайн-продажи и низкая маржинальность стали основой бизнеса с самого начала. В 2011 году годовой доход достиг 550 млн юаней ($88 млн по курсу на ноябрь 2021), в 2012-м — $2,2 млрд, а в 2013-м — $5,1 млрд.
Но Лэй понимал, что бессмысленно делать только смартфоны: рынок быстро рос и мог стать перенасыщенным — тогда компания, сосредоточенная только на телефонах, могла проиграть. С помощью смартфонов Цзюнь планировал получить лояльность аудитории и предлагать ей интернет услуги и ПО. Так появилась идея создания экосистемы.
Мы создали новую бизнес-модель — продавали гаджеты с нулевой или низкой прибылью с целью монетизировать дополнительные услуги. Я назвал эту модель «триатлоном новой экономики»:
— Xiaomi производит оборудование и устройства; — продает всё это в своём интернет-магазине; — предлагает пользователям услуги в интернете.
Лэй Цзюнь
основатель Xiaomi
Управление: минимум иерархий и ставка на интернет-мышление
Быстрый прогресс компании связан ещё и с тем, как в Xiaomi с самого начала относились к управлению. Плоская горизонтальная система позволила компании быть гибкой — у неё маленький шаг в плане вертикали:
семь сооснователей;
главы отделов;
служащие.
Система не разрушилась, даже когда в компании работало уже более 2500 человек. Отделы не мешали и доверяли другу другу. Подобное взаимодействие, как и многие другие процессы в Xiaomi основаны на «интернет-мышлении», которое придумал Лэй. Оно заключается в фокусе, скорости, экстриме и репутации.
В Xiaomi не ставили KPI — всё строилось на ответственности сотрудников. Компания не проводила рабочие собрания каждую неделю, не устраивала ежеквартальные встречи и не фиксировала итоги года на всю компанию — всё стояло на взаимном доверии.
Лэй поддерживал модель менторства для новых сотрудников как в рабочих, так и личных проблемах, потому что понимал, что это объединяет людей и помогает почувствовать свою значимость для всей компании. В Xiaomi поощряли взаимопомощь: например, если разработчик заканчивал писать код, он должен был попросить других разработчиков проверить его. Независимо от того, насколько заняты другие разработчики, они должны были сначала проверить код коллеги, а затем выполнить свою работу.
Фаза 2: Развитие экосистемы с прицелом на IoT
Проблема: перенасыщенный рынок и хитрые конкуренты
Xiaomi показывала быстрый рост прибыли и приток пользователей вплоть до 2014 года, собрав вокруг себя лояльную аудиторию. Смартфоны стали фундаментом, на котором Лэй решил построить экосистему из дополнительных устройств: для этого он наладил сотрудничество с другими компаниями, производящими продукты для смартфонов. В итоге компания выпустила портативный аккумулятор, затем фитнес-трекер Mi Band и наушники.
В 2014 году корпорация зарегистрировала годовой доход в $11,9 млрд, возглавила китайский рынок смартфонов и стала вторым по величине стартапом в мире с оценкой в $45 млрд.
А потом начались проблемы: смартфоны во всём мире становились популярнее, и количество компаний, производящих их, увеличивалось. В итоге рынок стал перенасыщен, и в 2015 году Xiaomi не смогла выполнить план — продать 80 млн телефонов.
Китайские бренды Oppo, Vivo, Huawei сосредоточились на офлайн продажах: они производили такие же дешёвые смартфоны, как и Xiaomi, но продавали их через обычные офлайн-магазины, где сбывали 85% всех китайских смартфонов. В онлайне модель Лэя скопировала компания Huawei, продающая свой флагманский смартфон Honor. Борьба с конкурентами и перенасыщенный рынок привели к тому, что Xiaomi упала на 5-е место по продажам телефонов в Китае.
Решение: офлайн-продажи, уход в IoT и инвестиции в стартапы
Это решение компания также приняла на основе рыночного анализа — существовал спрос на офлайн-опыт при покупке товаров. Под конец 2017-го у бренда было более 200 магазинов, а продажи смартфонов превысили 92 млн за год.
Офлайн-продажи помогли вернуть прежние позиции на рынке, но Лэю Цзюню этого было мало. Лэй и его коллеги большое внимание обращали на технологические прогнозы. К примеру, Gartner прогнозировала, что за 2016 год количество вещей, подключённых к интернету, достигнет 4 млрд, а спустя ещё четыре года — 13,5 млрд. Поэтому руководство Xiaomi всерьез задумалось об IoT — интернете вещей.
Они начали изучать эту идею в 2013 году и быстро поняли, что ни одна компания не может доминировать во всем секторе. У потребителей есть один смартфон, и к нему будут подключены десятки и даже сотни устройств.
Каждое электронное устройство, которое вы используете в своей жизни, может стать «умным».
Лю Дэ
сооснователь и вице-президент Xiaomi
Так команда Xiaomi заметила, что для дальнейшего роста компании нужно расширять ассортимент продуктов и уходить в тренд на интернет вещей. Чтобы реализовать этот план, Лэй решил продолжать развивать экосистему, но уже инвестируя в компании, которые разрабатывают устройства. Xiaomi вложилась в 77 стартапов, предоставив им доступ к своим разработчикам, дизайнерам, маркетологам.
Лэй Цзюнь помог организовать производство и поставки, а стартапы за это отдавали Xiaomi 10–20% акций и право продавать свои продукты под её маркой. Так компания смогла заключать контракты с проверенными создателями устройств, а за счёт больших объёмов производства и продаж держать на них низкую цену. Всех своих партнёров Xiaomi объединила под бренд Mijia или Mi Home.
На деньги с реализации собственных смартфонов компания «выращивала» стартапы по созданию мебели, а также устройств и аксессуаров для дома с технологичной начинкой. Например, умная рисоварка Rice Cooker сканировала штрихкоды упаковок риса и каждый сорт готовила подходящим образом, а на старте поддерживала 200 марок этого зерна.
Рисоварка — важная часть кухонной техники в Китае. Лэй хотел создать китайскую версию рисоварки, которая конкурировала бы с японскими производителями Toshiba и Tiger.
Результаты: продажи продуктов в экосистеме превысили $3 млрд
В рамках новой стратегии компании было продано более 50 миллионов подключённых устройств, а рыночная капитализация четырёх компаний из портфеля Xiaomi превысила $1 млрд. Например, самый популярный очиститель воздуха в Китае Mi Air Purifier появился из небольшого стартапа, в который вложилась Xiaomi.
В Xiaomi понимали, что смартфон — самое важное устройство, которым владеют люди: все устройства объединялись вокруг телефона, где пользователь управляет всем сразу через одно приложение Mi Home. Нужно продавать много смартфонов, чтобы лпокупали и другие продукты компании — и у Xiaomi это получилось.
В 2017 году мировые поставки смартфонов Лэя достигли 92,4 млн штук. Компании потребовалось всего семь лет, чтобы достичь годовой цели продаж в $15 млрд.
Управление: в кризис все решения принимал лично Лэй
В 2015 году основатель Xiaomi понял, что его компания развивается не так гладко и, возможно, даже упёрлась в потолок. Чтобы разобраться, что идёт не так, Лэй Цзюнь использовал стратегию микроменеджмента — начал лично всё проверять.
В 2016-м он уволил одного из сооснователей Xiaomi — Ли Ваньцяна, который отвечал за поставки. Компания быстро росла, рынок стремительно разрастался, конкуренты не отставали. В этот напряжённый момент у Xiaomi начались задержки поставок, из-за которых покупатели уходили к конкурентам.
Лэй сам занял место Ваньцяна и лично вёл переговоры с поставщиками, пока не убедился, что Xiaomi получает все детали вовремя и выпускает свои смартфоны в срок. Задержки грозили сокращением числа пользователей, а Лэй не мог допустить такого.
Для запуска офлайн-магазинов в Xiaomi выбрали две страны — Китай и Индию. В Индии сделали акцент на клиентах, которые покупают смартфон впервые. Xiaomi как всегда хотела создавать смартфоны под нужды пользователей, поэтому бросилась в исследования.
В исследованиях участвовал даже Лэй, который вместе с главой индийского подразделения компании однажды отправился в индийской деревне. Они пообщались с местными жителями и узнали, что в деревне тяжело предугадать, какой оператор сможет дать высокую скорость интернета. После этого в Индии начали продавать смартфон с двумя симками, чтобы пользователи могли переключаться между ними в поисках более быстрого интернета.
Фаза 3. Переход на AI + IoT
Проблема: развивать новую экосистему в одиночку долго и дорого
Эпоха искусственного интеллекта открыла большие возможности для развития интернета вещей, переход на AI + IoT все чаще признавался в индустрии основным направлением в будущем. В Xiaomi понимали, что собственного опыта и экспертизы недостаточно для строительства экосистемы, где AI будет занимать ключевую позицию.
Вместе с тем Лэй Цзюнь заметил, что технологический рынок стремительно меняется вновь и теперь для лидерства нужно постоянно выпускать новые версии продуктов. В итоге руководство заняло позицию — чтобы расти дальше, всем сторонам нужно открыто сотрудничать.
Решение: сотрудничество с Baidu и открытие IoT-платформы
Развитие искусственного интеллекта подарило новые функции устройствам Xiaomi. Связка ИИ с интернетом вещей стала стратегии будущего развития компании в 2017 году. Продолжая вкладываться в стартапы и новые технологии, компания также стала инвестировать в производство товаров ежедневного пользования — например, зубные щётки и полотенца. Чем больше продуктов Xiaomi у потребителей, тем сложнее конкурентам переманить их.
В 2017 году Xiaomi объявила о стратегическом сотрудничестве с Baidu — китайским интернет-гигантом. Цель — совместное создание экосистемы AI + IoT. Так Лэй получил знания и опыт компании, которая сделала себе имя на работе с AI. Первым продуктом Xiaomi, где использовали искусственный интеллект, является умная колонка. Она должна была стать ещё одной объединяющей базой для «умных» бытовых устройств.
В 2017 году появилась платформа «умных» устройств для разработчиков. Xiaomi вложила $16 млн в производителей устройств и компании с уклоном в ИИ. Xiaomi стала первой китайской технологической компанией, с которой начала сотрудничать IKEA. Шведский гигант подключил ИИ-светильники к приложению Mi Home и голосовому управлению.
Еще у Xiaomi есть водоочиститель, который сообщает о качестве воды и предупреждает, когда нужно сменить фильтры. Умный пылесос Xiaomi работает также, как Dyson V11, но стоит дешевле. Компания уходит и совсем в дальние сферы: Лэй запустил онлайн-банк Sichuan XW Bank, выкупил долю в видеохостинге iQiyi, пообещал выпустить прозрачный телевизор.
Компания нацелена на постоянное увеличение базы пользователей. Топ-менеджеры считают, что бизнес-модель Xiaomi похожа на Costco Wholesale. Это американский ритейлер, который жертвует прибылью, чтобы привлекать покупателей.
В Xiaomi больше всего продаж приходится на смартфоны — до 70% от всех продуктов. Но компания Лэя зарабатывает с каждого смартфона всего $2. Для сравнения Apple получает $250, Sumsung — $19. В Xiaomi заявили, что хотят вечно удерживать прибыль от продаж смартфонов и устройств на отметке 5%. Это позволяет компании продавать недорогие девайсы и зарабатывать на своих приложениях и услугах. Их маржинальность составляет 45-60%.
Чтобы выпускать самые надёжные смартфоны, запустили собственную лабораторию. Xiaomi Labs состоит из 123 комнат, где так тщательно тестируют смартфоны, чтобы на выходе получалась жизнеспособная модель без нареканий. В Sparrow News выпустили небольшой ролик про работу Xiaomi Labs — посмотрите, как создают экраны и тестируют камеры.
Результаты: экосистема AI + IoT принесла доход в $4,6 млрд
На 2019 год количество умных устройств, подключённых к IoT-платформе Xiaomi, насчитывало 234 млн. Это значит, что почти 1,5 млн пользователей владеют более чем пятью подключёнными девайсами Xiaomi. Растущий средний класс в Китае и других странах всё больше доверяет Xiaomi — подобно тому, как Muji и Uniqlo из Японии любят во всем мире.
Xiaomi установила партнёрские отношения с более чем 400 компаниями, включая Siemens, Philips, IKEA, All Seasons Hotel. 8000 разработчиков стали частью открытой IoT-платформы и помогли сделать Xiao Ai одним из самых активных голосовых помощников в мире.
Управление: наладили бесшовную интеграцию партнёров в экосистему
Экосистема даёт возможности для быстрого роста. Xiaomi не только инвестирует в своих партнёров, но и предоставляет все свои инструменты и технологии — логистику, разработки, маркетинг, исследования, продажи через глобальные онлайн- и офлайн-каналы Xiaomi. Каждый партнёр получает доступ к миллионам клиентов экосистемы.
Xiaomi остаётся в плюсе от расширения партнёрской сети: ведь чем она шире, тем больше возможностей удовлетворять спрос на свои продукты и тем быстрее внедряются инновации.
Но чтобы попасть в экосистему Xiaomi, нужно пройти отбор. В компании есть целая команда, которая отвечает за поиск подходящих партнёров, в которых стоит вложиться. Это не всегда перспективные стартапы с большим потенциалом: для Xiaomi важно, чтобы будущий партнёр соответствовал духу и ценностям компании. Поэтому интеграция новых партнёров в экосистему проходит бесшовно — все понимают, что к Xiaomi присоединяется ещё одна команда единомышленников, которая сразу становятся частью большой семьи.
Топ-менеджмент Xiaomi отслеживает эту интеграцию, чтобы избежать лишних проблем. Например, руководители тесно общаются с менеджерами партнёрских предприятий и дают понять, что в Xiaomi не будут красть идеи — компания создаёт среду, где эти идеи можно развивать и реализовывать.
В компании построили надёжную систему коммуникаций. Сотрудники стремились к тому, чтобы быть в курсе, как работает вся экосистема. Проявляли инициативу и генерировали идеи, которые руководство собирало в формате обратной связи. Но главное — вошедшие в экосистему компании и стартапы не жили обособленно. Оно быстро интегрировались в работу компании, становясь частью Xiaomi, где внутри все общаются со всеми без преград и барьеров
В сложных ситуациях Лэй по-прежнему многое берёт на себя. Например, в 2021-м Xiaomi представила первый электромобиль. Компания объявила, что планирует инвестировать $10 млрд в автомобильный бизнес. Для этого в компании появилось новое подразделение, и его возглавил сам Лэй.
Можно считать, что в Xiaomi восемь сооснователей. Но на самом деле структура выглядит по-другому — один плюс ещё семь.
Мы изучаем тему цифровизации со всех сторон и делимся наблюдениями и выводами на разных площадках. Чтобы ничего не пропустить, следи за развитием рынка цифры вместе с нами:
