«Какой план на неделю? Я не знаю, чем сегодня день закончится!»
«Да зачем планировать, если все равно ничего не понятно!»
Знакомо? Наверняка! Эта та реальность, в которой мы сейчас находимся. Уровень неопределенности просто зашкаливает, и горизонт планирования сокращается, в лучшем случае, до нескольких дней, а иногда и до нескольких часов.
Но планировать можно. Более того, я скажу, что планировать НУЖНО! Это позволяет вам не только управлять ситуацией, но и значительно понижает ваш собственный уровень тревоги. Как это работает, какие есть подходы и инструменты для такого планирования - прошу под кат, все расскажу в этой статье.
Привет! Меня зовут Илья, я директор производства в IT-компании Lineate и эксперт команды Стратоплана. Я люблю планировать, и довольно неплохо смог разобраться в тонкостях этого процесса. И хочу поделиться некоторыми своими полезными мыслями здесь с вами.
Данная статья – текстовая версия моего эфира в Стратоплане, в рамках серии поддерживающих эфиров, которые они запускали в этом месяце. Видео прикладываю, текстовая версия – сразу после видео.
Планирование — это не про результат, а про процесс
Эйзенхауэр говорил: «План — ничто, планирование — все!».
О чем здесь речь? Необходимо понимать, что при планировании важен не сам план/документ/чек-лист, не какой-то артефакт, а важен, в первую очередь, сам процесс планирования. Именно планируя, мы можем рассмотреть все обстоятельства, в которых находимся, внутренние и внешние, оценить их влияние, и понять, что можно сделать в той или иной ситуации. Таким образом, главный результат планирования – не сам план, а анализ окружающей нас реальности.
Хороший пример из практики менеджмента – процесс стратегического планирования. Если максимально упростить это сложное занятие и расписать его простыми шагами, то делать нужно следующее:
Определяем, что будем решать — стратегический вопрос.
Формализуем цели: к чему должны прийти.
Анализируем внешние факторы.
Анализируем внутренние факторы.
Определяем «дельту»: что нужно изменить.
Определяем верную стратегию (под текущие обстоятельства).
Добавляем план действий и контроль.
Как видно не вооруженным глазом, план — всего лишь небольшая часть всего процесса. Гораздо большую часть занимает как раз тот самый анализ окружающей реальности.
Неопределенности повсюду
Неопределенностей действительно много, и далеко не все из них в нашей жизни и работе мы можем контролировать. Есть определенные зоны влияния, куда мы «дотягиваемся руками», и которыми можем управлять, и есть гораздо более обширные зоны, недоступные для нашего контроля. Со всеми неопределенностями там мы можем только мириться, и, соответственно, имеем возможность только предполагать какие-то сценарии и стараться быть к ним готовыми.
По долгу профессии с такими неопределенностями я сталкиваюсь очень часто, поскольку практически любой проект в IT – одна большая неопределенность. Часто мы не знаем, как делать ту или иную задачу. Довольно часто даже не можем точно быть уверены, кто конкретно будет этой задачей заниматься. А иногда даже сам заказчик до конца не понимает, какой продукт он ожидает увидеть по итогу. Приходится с этим жить.
Любой наш проект начинается с оценки. Иными словами, мы должны собрать всю массу неопределенностей от заказчика и превратить в конкретные цифры и планы. Сложный процесс, на границе технологии и искусства. Есть несколько подходов, как решить эту проблему. Мы в своей работе используем подход на базе предположений (assumptions).
Оценка на базе предположений
В чем суть подхода:
Анализируем требования, разделяем на определенные и неопределенные (зависит от нас/не зависит от нас).
Выделяем связи между ними: какие задачи из группы неопределенностей могут влиять на задачи из группы определенных.
Оцениваем определенные и понятные для нас задачи.
Добавляем предположения (assumptions) по неопределенным задачам и соответствующие буферы.
Какие это могут быть предположения:
Если мы получим дизайн в течение недели, то завершим верстку и разработку фронтенда за месяц.
Если интеграция с «3rd party» (какой-то внешней системой) будет достаточно простой (есть документация, понятное API и т.п.), то завершим разработку бэкенда за месяц.
Если команда заказчика сделает свою часть работы и разблокирует нас в течение недели, то мы завершим свою часть работы в течение 2 недель.
…
Почему это работает и нравится заказчикам? Потому что мы экономим их деньги! Если мы не договариваемся, что есть определенный срок по дизайну, тогда мы возьмем все риски на себя, и вместо месяца на эту работу запланируем 2 или 3 месяца, с соответствующим увеличением бюджета. Звучит не очень. Заказчик гораздо охотнее согласится предоставить нам свою часть работы вовремя (и пересмотреть договоренности, в случае, если он их не выполнит), чем платить за буферы рисков. Это логично и удобно, и для нас, и для заказчика.
Как этим пользоваться в жизни
Можно ли это расширить с проектов в области IT до обычной жизни? Безусловно! Можно использовать тот же самый подход:
Определяем, что находится в зоне нашего влияния, а что выходит за рамки нашего контроля.
Планируем то, что контролируем.
Добавляем много разных «если» там, где контроль невозможен.
Получаем сложный и ветвистый алгоритм действий с большим количеством условий.
Да, алгоритм может получиться очень и очень сложным, это правда. Но, тем не менее, он остается понятным: там нет каких-то циклов, переходов между ветками и т. п., в нем только много разных условий «если, то» и все. Так или иначе, от точки старта можно дойти до какой-то точки финиша, и не заблудиться.
В презентации был хороший и обширный пример про поездку в шиномонтаж. Я не буду здесь его дублировать, потому что будет очень много текста. Лучше посмотрите видео 17.50-25.10.
Больше неопределенности — выше тревога
Так уж заложено природой, что у человека есть глобальная внутренняя потребность в контроле. Это появилось еще со времен рептильного мозга, когда любая потеря контроля за ситуацией могла обернуться нападением врага или хищника, поэтому в таких обстоятельствах наш организм начинает вырабатывать разные гормоны, чтобы мобилизоваться.
Время прошло, но потребность никуда не делась. Поэтому в условиях неопределенности мы испытываем гораздо больший уровень стресса и тревоги. А планирование, хоть это может и показаться странным, помогает уровень тревоги понизить. Почему? Потому что мы закрываем своими планами некоторые неопределенности и повышаем таким образом ощущение контроля за ситуацией. Организм успокаивается, тревога снижается.
Планирование превращается в риск-менеджмент
Альтернативным подходом, взятым из проектного управления, для планирования в условиях неопределенностей может стать риск-менеджмент. По сути, риски – это тоже самое, что и предположения, только более системно и сложно оформленные. Риски идентифицируются, далее «взвешиваются» с точки зрения возможного ущерба и с точки зрения вероятности наступления, приоритизируются. И по каждому риску потом готовится план его митигирования – как снизить вероятность наступления риска или его последствия.
В обычной жизни можно делать также, но это будет чуть сложнее, чем с предположениями. Но право на использование, безусловно, такой подход также имеет.
Из риск-менеджмента, совершенно точно, можно позаимствовать 2 важных атрибута:
Триггеры – хорошо заранее для себя понимать, наступление каких событий способствует переходу в ветку плана «если, то…». Это может быть не обязательно именно то, что написано в условии «если». Может быть какое-то предшествующее событие или явление, отреагировав на которое заранее вы можете выиграть время и подготовиться лучше.
План митигирования – к наступлению неблагоприятных событий лучше готовиться заранее, если есть такая возможность, не ждать, пока они наступят и поглотят все время и внимание на решение. Поэтому, неотъемлемой частью плана должен быть список действий, которые будут предприняты прямо сейчас.
Подведем итог
Не так важен конечный план, как сам процесс планирования, поскольку самый главный его результат — анализ текущей ситуации.
Можно управлять тем, что находится в зоне контроля, а все, что за рамками — только предполагать и учитывать.
Хороший подход к такому планированию — использовать предположения (assumptions): «что будет, если…».
Чем больше неопределенности, тем выше уровень тревоги, поскольку у человека есть глубокая внутренняя потребность в контроле.
Планы помогают восполнить недостаток определенности и снизить таким образом уровень тревоги.
Альтернативный подход к планированию в условиях неопределенности — через риск-менеджмент.
Помимо реакции на риски, нужно определять и триггеры, по которым считаем, что риск «стрельнул».
Важнейшая часть плана в любом подходе — что мы делаем ЗАРАНЕЕ, чтобы быть готовыми к тем самым «если».
P.S.
Напоследок, хочу поделиться цитатой кого-то действительно умного (я, к сожалению, так и не смог отыскать первоисточник, но он есть), которая в свое время сильно перевернула мое отношение к процессу планирования:
«Планировать — делать что-то сегодня, чтобы добиться результатов завтра»
Не бойтесь планировать! И даже, когда кажется, что получается какая-то ерунда, помните, что главное – процесс, а не результат, и польза от этого, однозначно, будет.
Спасибо за ваше внимание! Делитесь обратной связью в комментариях, задавайте вопросы.
