Позиция первых лиц бизнеса в управлении проектами компании

Сотрудничая в течение 18 лет с топ-менеджерами крупных и средних компаний по вопросам внедрения системного проектного менеджмента, мы смогли собрать и сгруппировать их мнения о выгодах и значимости этого подхода для развития бизнеса. Зачем и каким образом выстраивать проектное управление в компании, по мнению управленцев высшего и среднего звена? Какова их роль и задачи в этом процессе? Резюмируем их взгляды и делимся интересными выводами.

Одним из ключевых условий успешного развития бизнеса и одной их основных задач его руководства является построение стратегии. Вот что говорят первые лица бизнеса о связи проектного управления со стратегией:

• Проектный менеджмент ─ кратчайший путь к выполнению стратегии компании. При этом все проекты должны быть связаны с теми стратегическими целями, которые ставит перед собой бизнес.

• По словам одного из глав отделов на производственном предприятии, «все руководители функциональных направлений ежегодно должны разрабатывать план развития своих подразделений. Далее в рамках этих планов необходимо выделить приоритетные активности, согласовать их на высшем уровне и сформировать под них проекты. Следующий шаг ─ утверждение требуемых параметров (длительности, стоимости) в паспортах проектов и последующий верхнеуровневый контроль выполнения».

• Значимыми являются не только финальные показатели проекта, но и все промежуточные итоги должны быть достигнуты в срок с нужным качеством. Для этого должна быть организована грамотная и своевременная система отчетов от непосредственных участников работ по факту достижения ими промежуточных результатов в проектах.
• Чтобы проект был выполнен точно в срок, следует четко разграничивать функции между исполнителями, ориентируясь на уровень их профессионализма, знаний и опыта.
  

Не секрет, что руководителям высшего звена приходится уделять много внимания решению операционных вопросов. Львиная доля самого ценного ресурса руководителя уходит на разработку стратегии и планов по модернизации бизнеса. Какая роль в управлении проектами отводится первым лицам компании, за что они должны непосредственно отвечать?

• Как заказчик проекта владелец или топ-руководитель бизнеса должен владеть информацией, сколько денег инвестировано в тот или иной проект и отслеживать отдачу от этих вложений.

• Его задача ─ согласовывать состав и содержание проектов, утвержденных в рамках стратегии.

• В ведении топа ─ осуществлять контроль за выполнением ключевых для бизнеса проектов, еженедельно проверяя отчеты в специализированной ИТ-системе по требуемым критериям.

• Одна из его первоочередных функций ─ отслеживать раз в квартал рост показателей в проектном менеджменте на основе данных по всем проектам компании от руководителя Офиса управления проектами (ОУП).

Правой рукой топ-менеджера в надзоре за тем, чтобы проекты достигали своих целей и нужных показателей является Проектный офис. Это подразделение одновременно может контролировать проектных менеджеров, мониторить проекты на соответствие принятым в компании стандартам и обеспечивать баланс между заинтересованными сторонами проекта. Какие требования предъявляют управленцы высшего эшелона к работе Офиса управления проектами?

• Точность и актуальность отчетной информации по проектам;
• Экономия времени топа на формирование отчетов с помощью автоматизированного сбора данных в ИТ-решении для управления проектами;
  
• Точные показатели достижения успеха в проектах;
  

• Укомплектованный набор проектов компании;

• Мониторинг выполнения заданий высшего руководства;

• Разделение степеней контроля между проектами, процессами, стратегией, тактикой, оперативной деятельностью;

• Отслеживание выполнения стратегических планов бизнеса;
• Управление производством новых товаров с помощью системного управления проектами;

• Правильное разделение средств и резервов между проектами (в соответствии с приоритетом и готовностью выполнения работ);

• Взыскательность по отношению к менеджерам проектов, предоставление им возможности получения новых знаний и опыта, снабжение методологическими материалами и инструментами, своевременная передача решения проблем на верхний уровень управления.

Высшее руководство часто предъявляет специфичные требования к ИТ-инструменту для управления проектами. Основные ─ создание с учетом регламентов компании и возможностью оперативно отслеживать вехи реализации проектов, чтобы принимать взвешенные управленческие решения.

Как может выглядеть система проектного менеджмента с точки зрения управленцев высшего звена?

• ИТ-решение должно отвечать их глубинному осмыслению методов управления, отображать данные по всем проектам компании и иметь функцию разбивки стратегических целей на проекты и смарт-задачи.

• Система управления проектами должна иметь встроенный датчик фиксации погрешностей – так называемый «светофор», дающий сигнал топ-менеджменту о появлении сложностей в проекте в соответствии с масштабом проблемы. В то же время важно распознать, по какой причине он меняет цвет с зеленого, когда все хорошо и идет по плану, на желтый, взывающий к вниманию или требующий срочного решения красный цвет.
• Если говорить о программе проектов, сформированной на год или несколько лет вперед, необходимо, чтобы в ходе ее выполнения было понятно, какой проект и когда запускается, какой близится к финишу и как проекты взаимосвязаны между собой. Важно, чтобы все стадии продвижения проекта к конечному результату были прозрачными и наглядными.
• При построении системного проектного управления топ должен обладать видением целостной картины по проектам компании и предварительных итогов по каждому проекту.
• В ходе выбора настроек и функций ИТ-решения, соответствующих целям бизнеса, следует отдавать предпочтение тем, коорые реально нужны. Избыточный перекос в сторону фич, чем часто страдают системные аналитики, может создать систему с невостребованным функционалом. Вот почему так важно равновесие между внутренней кастомизацией и тем, что реально будет востребовано и первыми лицами компании, и участниками проектных команд.
• ИТ-система должна включать в себя функционал для управления изменениями: при возникновении отклонения или риска, способного оказать влияние на ход проекта, все стейкхолдеры должны получить надлежащее уведомление.
• ИТ-инструмент должен стать «стимулирующим механизмом» для участников проектной деятельности в хорошем смысле этого слова: подталкивать и мотивировать на выполнение задач – своевременно вносить необходимую информацию по проектам, укладываться в сроки выполнения промежуточных итогов и конечных результатов, вовремя собирать актуальную проектную отчетность для топ-менеджеров.

Главным основанием, вызывающим отклонения в проектах, руководители топ-уровня считают некачественное решение задач со стороны проектных менеджеров. РП ведут проекты автоматически, игнорируют важные совещания, не обновляют вовремя статусы проектов, спокойно реагируют на выход за рамки установленных сроков.

Решением этого вопроса, по мнению топ-менеджеров, может быть:

• Предоставление руководителям проектов набора работающих инструментов проектного менеджмента;
• Создание эффективной системы мотивации (вознаграждение за своевременный переход с с одной вехи на другую в проекте);
  
• Подготовка менеджеров проектов высокого уровня – обучение основам проектного подхода, настройкам и принципам работы с программным решением, культуре соблюдения сроков, грамотной передаче этапов и итогов проектов.

Вы можете взять во внимание эти факторы и составить набор требований к вашей будущей системе управления проектами или внести изменения в уже действующую.