Как оценить продуктивность работы сотрудников: от план-фактного анализа до анонимных опросов

Нельзя выиграть стометровку, если не знаешь, за сколько пробегаешь дистанцию ты и твои соперники. Так же в бизнесе: улучшить можно лишь то, что вы измерили. Хотим, чтобы продуктивность сотрудников росла? Тогда учимся понимать их, оценивать показатели, видеть динамику, отличать эффективность от продуктивности.

Меня зовут Александр Стихарев, я основатель сервиса для управления проектами Shtab. Расскажу о пяти техниках, которые помогут оценить и оптимизировать продуктивность работы сотрудников. Для начала давайте определим, почему это важно.

Отличаются они почти так же, как качество и количество. Эффективный сотрудник даёт пользу: продажи принесли нужный объём средств, тексты понравились читателям, с рекламы получили лояльных клиентов.

На первый взгляд, эффективность гораздо важнее, и прокачивать в команде нужно именно её. Однако лучший вариант — сочетать эти два параметра. При этом наличие одного не означает, что у вас автоматически есть другой. Оценивать и развивать необходимо как качественный, так и количественный результат. Вот пример:

В мире бизнеса наиболее полезной будет модель Кинга. При этом оценку продуктивности менеджеры зачастую считают однозначной и уделяют этому недостаточно внимания. А зря.

• Это помогает бороться с прокрастинацией, поддерживать рабочий тонус в команде.
• Менеджеры могут лучше распределять задачи в зависимости от индивидуальной продуктивности сотрудников и приоритетов бизнеса.
• Сотрудники могут лучше раскрывать свой потенциал: если задача для них лёгкая, значит теперь можно брать более сложные, ответственные таски.

Результат равнодушного отношения к продуктивности всегда один — вы теряете деньги и упускаете возможности роста, ведь команда нерационально расходует важнейший ресурс времени. Как же можно оценить продуктивность?

У Антонины в плане 30 звонков в день, и она сделала ровно 30. Если это согласованный с ней объём, а вы по опыту знаете, что именно столько может выполнить сотрудник, значит всё отлично.

Можно (и нужно) ли делать больше? Это лучше выяснять менеджерам, которые могут провести исследования, пообщаться с сотрудниками, собрать и обработать фидбек.

А если обоснованный план не выполнен? Чтобы дать адекватную оценку, можно воспользоваться вот таким расчётом на основе план-фактного анализа. В нём мы выявляем размер отклонения от плана:

• 5-10%. Заслуживает внимания, но не требует немедленных действий.
• 20-30%. Умеренный диапазон, нужно выяснять причины.
• 30-50%. Существенное отклонение, необходимо вносить корректировки.
• 50+%. Критическая ситуация: нужно менять план или исполнителя, искать ошибки в подходах, стратегии.

Дополнительный уровень — оценивайте динамику, а не каждый случай в отдельности. Так можно ещё на ранних этапах обнаружить снижение продуктивности, а значит вовремя среагировать и разобраться. Например, может оказаться, что дело не в плане, а в постановке задач. О том, как ставить задачи, я рассказывал в этой статье.

На продуктивность влияют встречи и собрания. Без них сложно обойтись, это важный элемент рабочей коммуникации, однако увлекаться митингами — корпоративный грех. Многие встречи можно легко заменить письмом или звонком. Из лайфхаков вспоминается твит с плагином для гугл-календаря, который показывает стоимость митинга.

То же касается эффективной организации процессов (бюрократия никому не идёт на пользу), а ещё офисного пространства, быта. Если компания растёт, эти вещи нужно время от времени пересматривать и оптимизировать.

Разобраться в том, как сотрудники распределяют своё рабочее время бывает сложно, особенно в больших командах. Здесь помогут анонимные опросники, чтобы собрать наиболее честную картину. Где-то больше подойдут интервью. Главное — донести, что это не попытка отнять у них свободные минуты или навязать единый стиль работы. Должно быть искреннее намерение сделать процессы комфортнее для повышения их продуктивности.

Например, у сотрудников уходит 20-30 минут в день в ожидании, когда принтер освободится, чтобы напечатать нужные им файлы. Можно систематизировать его использование, докупить второй принтер или вовсе перевести эту часть работы в цифровой формат — ещё и бумагу сэкономите.

Есть человеческий фактор. Некоторые сотрудники, особенно новички, плохо управляются с тайм-менеджментом. В этом случае можно организовать им консультацию от экспертов или менторскую поддержку, чтобы помочь выйти на более продуктивный режим. Обычным тренингом или ссылкой на статью, к сожалению, не обойтись.

Менеджеру важно понимать, сколько времени нужно разработчику на код, а дизайнеру на макет. От этого зависит качество планирования.

К примеру, Shtab поможет измерить продуктивность сотрудников. На основе этих данных можно будет понять, кто справляется с нужным объёмом, кого нужно дополнительно обучить, какие требуются изменения в процессах или кадрах.

Самим сотрудникам трекеры часто помогают сконцентрироваться, а значит дать результат больше и лучше.

В условиях доверительных отношений, сотрудники скорее сообщат о возникающих препятствиях в работе. Важна и форма: она должна быть простой и действенной. Если сейлс пишет в чат-бот, что устаревшее ПО мешает быстро составлять КП, а менеджер реагирует через два месяца, то в следующий раз этим каналом коммуникации сотрудник не воспользуется.

Кроме того, нужна ясность в установках на продуктивность. Здорово, когда сотрудники могут обсудить заданные планки, аргументировать их снижение, если необходимо. Пересмотр стратегии лучше, чем выгоревшие сотрудники или наспех сделанные задачи. Никакие опросы или мониторинг не заменят общение в команде.

Пять приведенных в этой статье моделей оценки продуктивности можно сочетать, чередовать и дополнять своими. Если обнаружили проблемы или зоны роста — не откладывайте изменения. Пересмотрите план, пообщайтесь с командой, попробуйте новые сервисы. И не забывайте про работу над эффективностью. Как я отмечал в начале, именно комплексный подход даст лучшие результаты.

Поделитесь в комментариях, как вы улучшаете продуктивность? Неважно, свою или сотрудников.